知识型企业激励、代理成本与人力资源绩效

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内容摘要:知识型企业是现代企业的一种特殊形式,它与传统企业最本质的区别在于人——或者说以人为载体的知识和能力——处于核心地位,人力资源固有的特殊性使得激励问题成为知识型企业关注的焦点,这是一个跨越公司治理与企业管理的课题,如何把握知识型企业特点、有效整合人力资源的激励

GB/T 7714-2015 格式引文:[1].知识型企业激励、代理成本与人力资源绩效.[J]或者报纸[N].会计研究,(4):68-74

正文内容

  知识型企业是现代企业的一种特殊形式,它与传统企业最本质的区别在于人——或者说以人为载体的知识和能力——处于核心地位,人力资源固有的特殊性使得激励问题成为知识型企业关注的焦点,这是一个跨越公司治理与企业管理的课题,如何把握知识型企业特点、有效整合人力资源的激励机制日益成为竞争成败的关键。本文正是从企业资源观点出发,通过在统—资源平台上,通过代理成本对公司治理与人力资源管理行为的深入分析,廓清了二者的内在逻辑关系,进而从两者协调统一的角度为优化知识型企业的激励机制提供了新的视角。

  一、知识型企业特征及其所面临的激励问题

  知识型企业是一种以知识或能力为主要投入,以知识生产、创造和利用为主要形式,以组织网络化和资源外取为主要模式,以高新技术为主要产品,强调特殊人力资源的积累和运用,并追求持续创新的新型智力密集型企业。

  知识型企业还有一些其他的特征,如对创新文化和速度经济的强调,内部组织结构的扁平化、与风险投资的紧密结合、超越客户导向的经营理念等,这些共同改变了传统企业的运行方式。

  我们知道,公司治理制度的核心内容之一就是建立企业高层管理者的激励与约束机制(李维安,2005)。知识型企业的上述特征则提出了更新的管理课题,一方面,新的经济条件背景下经营环境的高度不确定性、组织结构和生产任务的高度复杂,加剧了生产中的信息不对称现象,使得企业代理问题日益严重;另一方面,由于知识资本的重要性,作为其重要载体,对特殊人力资源的鉴别、获取、培育、维护和配置等往往成为战略实现的关键,这就使得“激励”在知识型企业中空前重要。

  针对信息不对称条件下的代理问题,一般而言,存在两种途径。一种是以产出为基础确定激励薪酬,根据产出结果进行支付,即所谓激励机制;另一种是以代理人行动为基础确定薪酬,根据观测到的代理人努力程度支付薪酬,即所谓监督机制。在特定的外部不确定性条件下,激励和监督谁更有效,取决于监督代理人行动成本的大小,进而客观地由代理人行动的可观测性决定。这事实上就是比较哪种机制使代理人采取最优行动付出的成本更小。在特定的外部不确定性条件下,由于激励的代理成本是既定的,则结果完全取决于监督代理人行动成本的大小,进而客观地由代理人行动的可观测程度α(0·α·1)决定。根据委托—代理理论,通过模型研究可以得出激励和监督的替代关系,如图1①。

  

  图中,α越大,意味着行动的可观测程度越高,则监督是有效的;α越小,意味着可观测程度越低,则激励更为有效。在某一临界点,二者实现了交替,监督一激励的替代轨迹如图1所示。这就表明,知识型企业经营面临的高度不确定性、组织结构和生产任务的高度复杂化,使得激励越来越重要。

  如果考虑到知识型企业的另一典型特征,则激励的重要性就更为突出。知识,尤其是隐喻知识,包括经验、惯例、操作技巧等,往往通过长期工作的“干中学”获取,也往往与特定的专业人员紧密结合在一起,形成特殊的人力资源,由于知识生产的长期性、复杂性以及作为其载体的个体能力的差异等原因,特殊人力资源具有异质性、稀缺性。知识型企业中,具备特殊决策经验和能力的高级管理人员,掌握专业化技能和技术诀窍的知识员工,甚至是拥有关键客户资源的重要职员,都会对企业的发展起到举足轻重的作用。而对于这些特殊人力资源,监督不但是不可行的,反而会挫伤其积极性,因而只能通过激励性的契约来激发其潜力、保持其稳定,从而创造更大的价值。

  这样,所谓“知识型企业激励”,其核心就是对知识型企业生存和发展至关重要的特殊人力资源激励的问题。然而,现实中这一激励问题往往存在着两个层面的割裂,某种程度上影响了激励效用的最大化,即:一方面,在公司治理层面,基于人类行为的经济性,强调利用企业权利的分享制度实现有效激励,主要针对高级管理层;另一方面,在具体的人力资源管理层面,则基于人类行为的社会性,更多地强调利用管理激励手段、通过满足个体需求达到激励效果,主要针对中下层管理人员和一般员工。这种“两分”的激励格局是传统企业资源环境的反映,即物质资本处于统治地位和事实的“经理人控制”,然而,知识型企业运营中对知识资本及其依附的特殊人力资源的强调,对不同类型资源协作性的要求,以及客观上信息不对称问题的加剧等,使得原有割裂的激励体系已不合时宜,知识型企业的激励需要在公司治理和人力资源管理之间进行有效整合,把握人力资源的特征和运用过程,寻找绩效最大化的最优途径。

  二、企业资源平台上的激励机制整合

  如果从资源的角度重新审视企业这个生产性组织,其经营行为的核心正是围绕着对优势资源的获取和利用展开的,鉴别、获取、维护、培育、配置、考核等是其主要方面。无论是治理还是人力资源管理,都是企业实现特定资源绩效目标的行为,而它们各自所强调的激励也无一例外是以人力资源绩效的最大化为目标,只不过处于不同层面和阶段,具有不同的内涵,这就将原本割裂的激励问题建立在一个统一的资源平台上,具备了有机整合的基础。

  公司治理,可以理解为“明晰化企业准租金分配的一组复杂约束集”(Zingales,1998),即一整套正式或非正式的、内部或外部的协调企业所有利益相关者之间关系的制度和机制。公司治理如何实现对人力资源的激励呢?如果把企业看作一组资源投入契约的联结,那么,公司治理要解决的就是如何协调作为资源投入者的不同利益相关者之间的权、责、利关系,包括谁应该掌握企业控制权、如何分配企业剩余以及如何保证企业在正确的轨道上运营等。对于人力资源,公司治理的激励作用主要体现在人力资源的获取、维护以及战略部署等方面:首先,企业中心签约人通过初始契约的签订“获取”外部优势人力资源,提供足够的准租金是必要的“参与约束”条件;其次,由于不确定性、契约不完全等原因,为了保证契约履行,应以“激励相容”为基础构造激励体系,即以剩余索取权和控制权的分享等激发人力资源的积极性、保证优势资源的稳定性,这体现为“维护”;最后,通过治理结构的有效运作,以战略决策为基础对包括人力资源在内的各种资源进行“战略部署”,协同实现资源绩效的最大化。可见,公司治理对人力资源实现激励的核心就是以契约化的方式稳定地获取和维护人力资源,并进行相应的战略部署。

  作为现代企业管理的重要内容,人力资源管理重在通过科学完善的手段对企业人才进行选聘、培训、考核和奖惩,从而激发人力资源潜力,实现企业目标,它对人力资源的激励作用要直接、具体得多。人力资源管理可以理解为在公司治理确定的利益分配格局和资源状态下直接推动人力资源绩效实现的过程,主要影响体现在对人力资源的鉴别、培育、具体配置和考核、奖惩等方面。首先,由于资源的复杂性,管理者必须通过科学的方法识别、选择优势的人力资源,这体现为选聘过程;然后,一旦拥有了优势人力资源,仍然需要根据具体经营环境进行培育与保护,这主要体现为人力资源的培育和规划过程;最后,关键的是如何有效运用优势人力资源,这就需要进行合理的人员配置,并通过考核、奖惩实现人力资源价值创造的最大化。在人力资源管理的过程中,根据个体的需求差异、心理特征和行为动机,最大可能地满足人力资源在物质条件、业务能力、职业生涯等多方面的要求是实现有效激励的基础。

  这样,在一个统一的资源平台上,两种激励的关系就清晰可见。所谓“激励”,无非是从不同的层面和角度、以不同的手段推动实现人力资源绩效最大化、实现组织目标的行为。从目标上讲,两种激励具有内在的一致性,都是委托人(管理者)促使代理人(被管理者)按照自己的意图努力工作的手段,终极目标都是最大程度调动特定人力资源的积极性、实现企业经营目标。从层面上讲,治理激励重在通过规范的制度实现对优势人力资源的获取和维护,要解决的重点是企业的存续和稳定层面的问题;而管理激励则是重点强调如何实现特定人力资源绩效的最大化,要解决的是企业发展层面的问题。从影响阶段上讲,治理激励主要是在获取、维护和战略部署阶段,而管理激励则主要是在鉴别、配置、培育、考核等阶段,两者互相补充,贯穿资源利用的始终。从实现手段上讲,治理激励重在解决代理问题,以“激励相容”为原则进行企业权利配置并促使代理人实现委托人目标;而管理激励则是以人的行为动机为基础,通过充分考虑并满足具体个体的需求激发人的工作热情、提高其积极性,最大程度地发挥人力资源的创造性。这种关系可以用图2表示。

  

  图2清晰勾画了企业资源平台上公司治理、人力资源管理及两种激励的关系。应该说,两种激励具有很多的相关性、互补性,治理激励确立了人力资源激励体系的制度基础,是人力资源管理有效运作的前提;而人力资源管理激励从人的行为动机出发,重视社会学、心理学方法的引入,强调运用科学、细化的考核手段,是对治理激励重要的完善和补充。同时,在对人力资源绩效考核方面,两者也具有明显的相通和重合之处。因而,面对知识型企业激励这个复杂课题,一方面应该把握激励问题的根本,即解决信息不对称条件下的代理问题,以更加科学的机制设计来奠定激励的制度框架;另一方面,也应该站在企业资源平台上,以系统、全面、协调统一的观点看待人力资源的运行,从而有效整合、综合运用两种激励手段,以期实现人力资源绩效的最大化。

  三、知识型企业中激励机制的有机整合

  在企业资源平台上,可以看到知识型企业激励的三个核心方面,即薪酬激励、控制权激励和声誉激励,结合知识型企业的资源特点,我们主张从人力资源特性出发,有机整合不同方面的激励手段,实现所谓的“整合激励”。

  具体而言,知识型企业应该根据其人力资源特点进行薪酬激励机制设计。首先,应以科学的业绩考核为基础,确立弹性的、富有激励性的薪酬体系,强调知识和技能在薪酬分配中的基准作用,加大风险收入、业绩收入的比重,考虑公平、期望因素;其次,应该更多借助股权激励手段将优势人力资源“固化”,通过剩余分享的方式使激励因素内在化,典型的操作方式有股票期权、技术入股和职工持股等方式,而虚拟股份也是一种行之有效、操作相对简单的办法;最后,还要考虑到知识型人力资源独特的心理需求,灵活运用充分体现“人文关怀”的福利制度增进其归属感,也会起到事半功倍的激励效果。在这个整合的薪酬激励过程中,最大程度实现了两种激励模式的融合,从而有可能以最小化的激励成本实现人力资源绩效的最大化。

  控制权激励在两个方面发挥着作用,一方面,在企业外部,股票市场上潜在的收购接管、控制权转移迫使企业管理者提高努力程度、提高公司业绩和股票价格;另一方面,在企业内部,健全的人才选拔聘用制度、职业培训制度、职业生涯规划等都会通过控制权的变迁来实现激励。对于控制权激励的整合,首先是一个人才选聘机制的问题。以市场为导向,借助人力资源管理的手段建立科学、客观、公正的选拔机制是基础,以相对完备的聘任契约进行事先规范是保障;同时,应通过在职培训等手段满足人力资源提高个人技能的内在需求。其次,良好的职业生涯规划也非常有助于知识型企业中人力资源积极性、创造性的发挥,形成稳定的控制权回报预期。最后,企业内外部治理机制的健全也是控制权激励发挥作用的重要保证,应完善法人治理结构,利用契约手段合理配置企业控制权,形成有效制衡,使人力资源的控制权回报目标与企业业绩目标保持一致,同时,规范收购接管机制,减少控制权变更过度对人力资源的负面影响。

  声誉激励是通过市场竞争形成的声誉信号来激励约束人力资源行为的一种机制,更多地强调心理因素的激励作用。在知识型企业中,声誉激励在选择管理层、鉴别获取其他优势人力资源方面有重要的作用。声誉激励的整合完善,一方面应该强调人力资源人格的塑造,使立足诚信、重视声誉、开拓进取成为主导的价值取向;另一方面,应该推动外部经理市场、人才市场的建立和完善,使得关于人力资源能力、素质的声誉信号能够及时、准确地反映,并且为人力资源的自由流动创造条件。

  四、结论

  总之,知识型企业激励应该是一个既强调治理层面的激励制度设计,又借助现代人力资源管理的理念和方法;既强调人类行为的经济性,又重视“以人为本”和需求满足的多层次、动态化的激励体系。在企业资源平台上,以人力资源绩效最大化为导向,实现整合激励是知识型企业的必然选择。

  注释:

  ①参见王辉.2005.企业利益相关者治理研究——从资本结构到资源结构.第1版.北京:高等教育出版社,28~32

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