云时代的顶层设计师

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内容摘要:随着腾讯公司高调宣布将进行第三次战略重组,中国科技公司们应对云和AI时代需要的一系列变革浮出水面。

GB/T 7714-2015 格式引文:[1].云时代的顶层设计师.[J]或者报纸[N].商业周刊:中文版,(201819)

正文内容

  在2006年加入阿里担任首席战略官前,曾鸣是长江商学院的一名教授。他回忆,自己第一次看到九宫格,是2000年联想的战略规划。“我先看到的是组织架构图,那张组织架构图我压根都没看明白,横的有七八个板块,纵的有若干条线,是一个非常复杂的组织架构图,”他总结,看到九宫格一定要避而远之,“三年以后的格局大家看得很清楚,全面崩溃、全部往后退,包括本来具有战略意义的IT服务类也卖掉了。”

  一个看上去无懈可击的架构设计并不能必然地引领公司走向成功。科技行业是一个不尊重传统,只尊重创新的行业。和传统的汽车、快消行业可以依靠一个固定的组织架构,持续地在市场上获利之时,由于科技行业瞬息万变的特点,一家公司未能及时进行战略调整,很可能会从浪潮之巅滑落。在苹果创始人乔布斯的眼里,“人类创作最根本灵魂就是设计。”而对于科技企业管理者而言,他必须是一个好的组织架构顶层设计师,如同在战场上善于排兵布阵的将军。

  战略的调整通常也意味着组织架构和管理、文化的一系列变革,这是一个被低估了其艰难程度的工作。腾讯创始人、前CTO张志东曾在九月中旬的一次腾讯内部分享中,提及大型企业变革之难:“大型企业的组织变革绝对是难题,需要很大的魄力和智慧,找到适合的演进节奏和建设次序,估计也必然会遇到不少的阵痛,如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。”他认为,组织变革最关键的是两点,一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志;另一方面,就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。

  随着腾讯公司高调宣布将进行第三次战略重组,中国科技公司们应对云和AI时代需要的一系列变革浮出水面,正在改变的,并非只有腾讯。

  对于中国公司而言,一个重要的参考对象是成功进行转型的微软:曾经被认为已经掉队的巨人,目前是一家市值超过8000亿美元、以提供云服务为主要业务的公司。微软CEO萨提亚·纳德拉曾在他的著作《刷新》中详细介绍其困难。2014年2月,被任命为微软CEO后,他很清楚地知道微软病了。“员工倦怠了,他们深感挫折。尽管有着宏大的计划和伟大的创意,但还是落在了后面。他们怀着伟大的梦想来到微软,但感觉真正面对的却是处理与高级管理层的关系,执行繁杂冗余的程序,以及会议中无休止的争吵。”员工们认为外部人士才能让公司回到正轨,任何内部CEO人选包括纳德拉在内,都将失败。

  可见的架构改革背后,通常是理念的贯彻、信任的培养、共识的建立。组织架构的调整对于纳德拉并不是陌生的工作。他曾经在领导STB(服务器与工具事业部)团队时,进行过成功的架构调整。他的经验之一是和管理团队中的每一个人单独见面,给他们把脉,问他们问题,并倾听他们的想法。在团队建立起“云战略优先”的共识之后,新的组织架构随之成立。

  上任CEO后,他鼓励微软转向“移动为先,云为先”,并在微软内部进行了大刀阔斧的改革。“我们必须要回答:这家公司是做什么的,我们为什么存在?我们是时候发现我们的灵魂了。”在见面会上,他这样表示。对于微软的使命,他在一封给全体员工的邮件中作出了回答:我们的存在是为了打造可以赋能他人的产品,“我的工作就是让变革不断地进行下去。”变革并非一时之功,这一改革至今仍在持续进行。微软2017第四季度财报显示,云服务收入同比增长89%,是微软营收的第一大引擎。2018年3月,纳德拉在向所有员工发送的电邮中透露,微软的组织架构正发生重大变化,随着云业务的重要性不断提升,Windows和设备部门(Windowsand Devices Group)正在被拆解。

  微软的架构调整方式也影响着中国公司。曾任纳德拉的上司的微软前高管陆奇,在2017年1月加入百度担任总裁兼COO,引领了一系列架构改革。2017年1月,新浪科技对百度公司的报道指出,李彦宏过去一直在思考,如何通过组织架构的调整,让组织效率更加高效、战略目标更加聚焦。为了吸引陆奇,李彦宏作出了百度创立以来的最重大架构调整,并且直接改变了汇报关系,陆奇将是负责百度公司具体各项运营事务的那个人——之前向李彦宏汇报的副总裁们,一并向陆奇汇报。

  陆奇上任后,用四个象限来划分百度业务:第一象限是关键使命+主航道,包括移动搜索、Feed、手机百度;第二象限是关键使命+护城河,包括PC搜索和大商业;第三象限是非关键使命+主航道,包括百度金融、DuerOS、智能驾驶、智能家居、智能云、短视频和AIG;第四象限是非关键使命+护城河,包括贴吧、知识、地图、糯米等。

  在对业务进行梳理后,他对组织架构和业务毫不犹豫进行了“关、停、并、转”的操作。快刀斩乱麻的做事方式,大批高管出走百度,其中包括副总裁兼百度糯米总经理曾良、首席科学家吴恩达、高级副总裁兼自动驾驶事业部总经理王劲、副总裁陆复斌、副总裁邬学斌。《财经》杂志报道称,百度2018年公司预算除了主航道的移动搜索、信息流和智能驾驶等之外,非主航道业务几乎没有新增投入。这被预示着百度改革进入深水区的标志。2018年5月,随着陆奇从百度离职,其所主导的变革随之落幕。

  和过去的微软一样,正在基于云战略而进行组织架构变革的公司则是腾讯。2018年9月30日,腾讯公司总裁刘炽平发布全员邮件公布了腾讯的组织架构调整:新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),这一架构调整让云服务战略升级,OMG、MIG、SNG部门被拆分。

  对于架构调整的想法,创始人马化腾考虑已有多时。2017年12月,腾讯年度员工大会上,马化腾说:“在管理方面,我们面临最大的问题是内部的组织架构,现在的腾讯需要更多To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”在腾讯内网上,也有员工对架构调整提出建议:“To C市场的竞争更像是丛林游击战,大家可以尽量分散,最重要的是‘神枪手’产品经理,但To B、To C市场的竞争更像是大规模的阵地战,是个系统工程,哪个部位都需要集团作战,考验的是斗志、纪律和领导者调兵遣将的战略眼光。”

  过去,腾讯组织架构是“大权独揽、小权分散”,不依赖个人精英,而是依靠体制化动力的成熟体系。这一架构也使得腾讯诞生了微信、王者荣耀等多款成功产品。随着腾讯的逐步扩张,以往的组织架构正在对业务开展形成阻碍:内部组织墙和数据墙难以打破,这不仅让外部合作伙伴感到和腾讯合作困难,也让内部业务开展变得费力——据科技媒体全天候科技的报道,腾讯云在制定客户个性化需求时,往往无法调用TEG(技术工程事业群)、MIG(腾讯移动互联网事业群),甚至优图实验室的能力。腾讯的此番变革,目的之一正是打破内部的组织墙。

  和腾讯形成鲜明对比的是阿里。2012年,腾讯经历了事业群制改革,在由小变大的过程中,给了一些重要的业务更大的独立权。同一年,阿里也进行了架构调整,由原先的六大子公司被调整为七大事业群,分别是:淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云。马云曾解释,这样做的目的是加速推动One Company(一个公司)的目标,把阿里巴巴的中小企业和淘宝市场体系有效的结合,实现真正的开放,协同和分享机制。科技媒体爱范儿分析文章指出,“这次变革是将子公司削权,增加彼此间的协同,以壮大整个阿里巴巴的集权。腾讯就是赋能各个事业群,让其各负盈亏,成为一方诸侯的分封。”

  这是一个难以以好坏、成败界定的架构调整。“阿里巴巴集中力量办大事,在新零售、互联网金融、物流骨干网都有所作为;腾讯内部赛马,跑出了微信、王者荣耀,一度市值超过Facebook。”爱范儿这样表示。而早在2009年独立的阿里云,目前国内市场份额超过40%。

  没有什么比组织架构更能透露一个公司的战略意图了。BAT的架构调整均基于一个共识:组织需要适应人工智能(AI)、大数据(BIG DATA)、云计算(CLOUD)的变革,“ABC”已经成为当今互联网企业不得不攻下的堡垒。除了腾讯和百度,小米在2018年9月宣布上市后第一次人事组织架构大调整,将电视部、生态链部等四个业务部重组成十个新的业务部。这也是小米成立以来最大的架构调整。

  大公司们要打破的除了组织墙,还有数据墙。互联网时代,架构的一大特征是“技术和数据的中后台”。2015年,阿里全面启动了中台战略,统筹集团各业务线的数据,集中于中台,构建“大中台、小前台”组织机制和业务机制。2018年9月,刘炽平发布的公开信也指出,腾讯将成立技术委员会,通过内部分布式开源协同,加强基础研发,打造具有腾讯特色的技术中台等一系列措施。

  在曾鸣的回忆里,阿里很早就意识到,在公司内部数据都是割裂的。“我们可能有近百个团队都在用自己的方法定义数据,甚至不同的团队里面一个用户是男性还是女性,都在用不同的方法定义。所以试图用数据来创造新价值的时候,你发现完全没有一个合适的基础设施来支持这样数据驱动的创新。”

  阿里专门成立了一个团队叫数据中台。他们要做的是一件苦活:一个业务部门一个业务部门地去沟通,然后把他们的数据定义、数据计算、数据存储全部都标准化,放到一个统一平台上来。其后果是将来任何部门要调用数据,都有个统一的数据库。而且在使用数据的过程中,所有的变化都会被平台所跟踪,这样将来他们所取得的任何附加值的服务,别的团队都能共享到。

  北京大学国发院BiMBA商学院院长陈春花指出,“打通企业内部的墙”十分重要。她认为,组织内部的分工、分权、分利,不再是提高效能的有效手段;信息的交换和共享,才会促成企业效能的大幅提升。因此不要执着干部门区划,要打通企业内部的墙、把企业看作整体。此外,企业应更多地“面向外部”,“顾客在哪里、组织的边界就在哪里”。

  在对组织架构进行重新设计的背后,是科技公司如何更好地适应和拥抱变化,并完善管理。现在,腾讯和百度员工均已突破4万,阿里员工接近9万,三大巨头之外的今日头条、美团、滴滴也在急速扩张。“让听得见炮火的士兵做决定”是华为创始人任正非的一句名言。但实际上如果没有公司组织架构的根本变化,这件事情是根本做不到的。“在传统结构里面,士兵怎么可能调得动炮火。”曾鸣这样认为。

  “沿着旧地图,并不能找到新大陆,”陈春花指出,“用数字革命推动的增长跟传统的完全不一样。今天更大的可能是在跨界、在增长当中去寻求全新的创新机会,对于组织的要求是要有能力跨越非连续性。”她认为,很多组织有自己的记忆,有自己的经验,有自己的核心能力,在对组织进行调整时,要搞清楚未来组织的增长资源在哪里,“一家公司必须得有目的地放弃,必须要持续理解外部环境。”

  精巧的架构调整和战略设计既值得重视,也值得警惕。公司做出的最好决策不是源于详细的战略规划,而是依靠实验、反复尝试、机会主义。一些事后看起来绝佳的策略,经常是机会主义式实验和意外的附带结果。曾鸣认为,生态的演化有很高的开放性和不确定性。“按照一个逻辑严密,架构清晰的顶层设计去搭建一个生态,完全是南辕北辙,我没有看过一个成功案例。但完全没有方向,就没有凝聚力,也不可能形成生态。”曾鸣认为,未来的组织架构会发生大的变化。“未来的组织形态很可能是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间形成的生态体。一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力,并定义了组织创新的目标和进化的方向。

  这是一项不能简单归纳总结的技巧,需要顶层设计师们持之以恒地为之花费心力。他们必须同时看到外部机会和内部能力、文化,以及它们之间的所有联系,并在这些洞察变得众所周知之前率先反应,抢占先机。在纳德拉眼里,变革很困难:“这是一门艺术,而不是科学。”

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