深圳能源集团发展的战略思考

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内容摘要:(一)“十五”时期深圳能源集团面临的形势、基本任务和总体战略  1.外部宏观环境  第一,经济全球化及我国加入WTO后对电力企业的影响。经济全球化和我国加入WTO后对电力

GB/T 7714-2015 格式引文:[1].深圳能源集团发展的战略思考.[J]或者报纸[N].《管理世界》,(04):188-196

正文内容

  (一)“十五”时期深圳能源集团面临的形势、基本任务和总体战略

  1.外部宏观环境

  第一,经济全球化及我国加入WTO后对电力企业的影响。经济全球化和我国加入WTO后对电力企业的影响主要表现在两个方面:一是加入WTO后,由外商投资和经营的发电企业数量会不断增加,外商企业在资金、技术和管理上的优势对我国发电企业将形成一定的压力,将出现国内发电企业与外商企业更加剧烈的市场竞争局面,这是直接影响;二是加入WTO后,激烈的市场竞争使我国产业、产品结构必然进行大规模调整,高耗电企业需要减少成本支出,必然要求电力企业提供充足可靠、廉价的供给,要求降低电价,提高供电质量,对电力企业的生产提出了更高的要求,由于其他行业结构变动影响进而对电力企业产生的间接影响要比直接影响更加突出。

  第二,电力市场需求总量、结构的变化趋势。“十五”期间全国电力供需矛盾由缺电量转化为主要缺电力,由于电网峰谷差日益增大,电网调峰特别是低谷调峰成为电网运行面临的严重问题,随着第二产业特别是内部高耗电行业和供给行业用电比重减少,低电耗、高附加值行业用电比重相应提高,第三产业和居民用电量提高,使得负荷增长速度持续超过用电增长速度。

  广东电网电量与电力供需矛盾并存。目前,广东电网共有装机3156万千瓦,实际供电能力2088万千瓦。2000年电力部门在新投产发电机组231万千瓦的基出上,按最大极限能力发、供电和接受西电、购买港电,仍总计拉电945条次,限负荷275万千瓦。“十五”期间,广东电网为优化电源结构,平衡供需,规划新增电源容量1544万千瓦,扣除单耗高、污染重的火电退役容量155万千瓦,将净增电源容量1390万千瓦。

  深圳市是广东电网的第二大负荷中心。“十五”期间深圳GDP年均增长10%,预计全社会用电量将相应年均增长7.7%,最大电力负荷增长8.0%。到“十五”末的 2005年,全社会用电量达258亿千瓦时,全市最大电力负荷508万千瓦。考虑到小火电油机电厂和企业自备机组负荷显性化因素,从深圳的经济发展需求、电网安全运行以及远期直接接受西电需要看,都需要本地较强的电源支撑和坚强的电网结构,特别需要建设大型燃煤电厂、大型燃气(LNG)电厂和具有快速调峰调频能力的抽水蓄能电厂。 2001~2005年,深圳电网至少需新增电力250万千瓦新增容量。

  第三,技术进步对电力企业的促进作用明显增强。从市场需求变化和国家产业政策导向看,技术进步的方向是,系统需增加的发电机组将全部以大容量、高参数、高自动化机组替代退役小机组,煤电代油电,气电代柴油机组调峰;鼓励水电发电、外区电力(西部电力、三峡电力等)、热电联营、燃气蒸汽联合循环发电、洁净煤发电以及太阳能、海洋能、地热能、垃圾能、生物质能、风力发电等;大力推广和应用电力环保、节能、配网自动化、大容量、高密度输变电、跨区电网互联、电网及变电自动化、电网商业化运营技术;加速高新技术改造传统产业步伐,把引进技术与消化吸收紧密结合,加快电力设备国产化,实现技术发展的跨越,提高科技在电力企业经济效益的贡献份额。

  第四,环境保护和可持续发展对电力企业提出更高的要求。电力是公认的清洁有效能源,随着我国工业化进程加快,降低电力成本、扩大电力在终端能源的需求比例、不断提高电气化程度是“十五”期间我国改善总体环境状况的根本性措施。同时,我国以煤炭为主的一次性能源构成,决定了我国电力装机中煤电将长期居于主导地位,因此要求电力企业在加大水电等清洁能源开发利用的同时,必须加大内部环保管理力度,采用新的环境保护技术、特别是煤炭清洁燃烧技术,加大对电广二氧化硫污染的控制和排放的综合利用,实现可持续发展。

  第五,实施“西电东送”战略措施的影响。我国经济发达地区和人口主要聚集在东部,而媒炭、水电资源又集中在中西部,将西部电力送往东部,不仅可以促进西部水能和煤炭资源的开发利用,缩小东西部差距,还可以缓解东部缺能和环保问题。国家“西电东送”的规划原则是,以市场需求为导向,科学规划、分步实施、市场对接、规范运作、厂网同步、东资西流。

  按照总体规划,广东电网在统筹安排好省内电源建设和布局的同时,加快电网建设以接受外区电力。规划接受西电在现有172.8万千瓦的基础上,2001年增加90万千瓦,2003年增加到205万千瓦,2004年增加到235万千瓦,2005年达到505万千瓦。这对深圳能源集团的负面影响是西电可能以低廉的价格挤占电力市场份额,正面影响是可直接参与西电电源建设,为更大范围内配置资源创造了条件。

  第六,深化改革、厂网分开、竞价上网的影响。厂网分开,建立统一、公开、竞争、有序的电力市场,依靠市场竞争形成合理的电价和电力投资机制,实现电力资源优化配置是“十五”电力体制改革的基本方向。广东电网改革先行一步,其直接影响一方面表现在发电企业的上网电价和成本的竞争,必须强化管理,使供电煤耗、油耗、单位运营费用得到有效控制,具备上网或合同订价的基准条件;另一方面,厂网分开后,广东网内分离和组建若干个有实力的发电集团公司,加上外资和国内有实力的能源集团参与收购和企业并购重组,在规模和集约化管理上对深圳能源集团形成新的竞争压力。

  2.机遇与挑战

  目前看,深圳能源集团发展的有利条件是:

  第一,区位优势。深圳能源集团地处深圳特区,政策环境宽松,为国有企业深化改革和超常规发展提供了广阔的舞台。深圳市国企改革与发展工作会议提出,要经过几年时间的努力,力争使深圳市拥有一批主业突出、实力雄厚、管理先进,在全国甚至国际都有影响力、竞争力的大型集团和上市公司,使其成为深圳经济发展的支柱。深圳能源集团所在的能源领域是市政府重点扶持的领域,从集团目前的良好基础和今后的发展前景来看,只要继续坚持以能源产业为主导的发展战略,坚持以改革促发展的方针,经过全体员工的共同努力,“十五”期间将企业迅速做强、做大、做实是可能的。

  第二,规模优势。集团公司电厂技术装备先进,已初具规模优势。主导电力产业总装机容量275万千瓦,占深圳市装机总容量的75%,占广东省网的10%,主力电厂均是国外和国内先进成熟的装备,也是国内大型火力电厂的主流机组,供电煤耗、非计划停运次数、等效可用系数、劳动生产率等主要指标均达到国内较好水平。严格的生产、设备、物资、安全管理和控制系统自动化为电厂的安全文明生产提供了保障,占集团装机容量近一半的妈湾发电厂获得了2000年“一流电厂”称号。集团总体装备水平按设备生命周期40年计算,目前仅运行了10年左右,正处于“青壮年”时期,可满足实现安全、满发和低耗要求,在同行业中初具规模竞争优势。

  第三,市场优势。集团所属电厂均处于负荷中心,近期受电网限制,深圳市外来电容量受限;远期由于就近供电,输电费用低;“十五”期间深圳发展面临电力、电量均不足的状况,为集团发展新的电源项目和保证电网安全运行具有不可替代的作用。

  第四,机制优势。目前集团内部初步形成了责任分明、运转协调、办事高效、相互制衡的决策和运作机制。

  第五,人才优势。集团10年的发展,已形成了一个团结一心、锐意改革、开拓进取的坚强领导集体和一支敬业乐业、甘于奉献、敢打硬仗的高素质员工队伍。

  在充分认识有利条件的同时,对深圳能源集团面临的严峻形势和挑战也应有足够的清醒认识。

  第一,管理体制和运营机制面临激烈的市场竞争的挑战。随着全国全方位改革开放格局的形成,集团管理体制、机制的优势已不十分明显,内地一些先进企业的管理体制与运营机制通过深化改革已经在很多方面处于领先地位。在面临国内市场竞争的同时,更面临着世界范围内尤其是大型跨国公司的竞争。作为国有独资公司,与管理先进、机制灵活、运转高效的国内先进企业及大型跨国公司相比,集团在激烈的市场竞争中压力明显加大,管理体制与运营机制的创新是集团继续做强做大必须面对的重大挑战。

  第二,产业规模面临适应国家电力市场化改革的挑战。电力市场化改革的大力推进,厂网分开、竞价上网势在必行。“十五”期间,国家将以“西电东送”为契机,以三峡工程为中心,加快南北电网互联,大力推进全国联网,形成全国统一的互联电网。这样,随着互联电网的形成,集团面临的将是在更大范围和更强对手之间的竞争。从市场范围看,集团目前辐射区域仅限于深圳;从规模看,集团目前的装机容量不到广东省的1/10,不到全国的1%;从电源结构看,集团的电厂主要是成本与上网电价相对较高的火电机组,缺少必要的水电与抽水蓄能电站,难以在未来的竞价上网中发挥整体优势;从行业看,集团目前主要限于电力行业,还没有真正拓展到其他能源领域,不能发挥规模优势。从一定意义上说,产业规模的挑战对集团而言不仅仅是发展问题,而且还是生存问题。

  第三,企业兼并重组浪潮对集团构成新的压力。广东电力市场今后几年将掀起资产重组与企业并购的高潮,市场格局将发生巨大变化,国内外多家知名企业已瞄准广东电力市场需求旺盛的前景,准备重拳出击。在这种形势下,如果不及早作出应对,不能在扩大广东电力市场份额方面有所作为,集团就会将这块市场拱手相让,在广东的市场份额将进一步下降。

  第四,集团产融结合刚刚起步,各种金融工具运用不多,资本运作的人才不足。在国内、国际资本市场融资能力和规避防范风险的能力需要增强。

  3.基本任务和总体战略

  面临“十五”期间的形势,集团的主要任务是巩固和扩大已有的比较优势,将不利因素的影响降低到最低限度,抓住机遇,迎接挑战,经过5年的努力,把集团塑造成以电力为主导产业、核心竞争力强、占有较大市场份额、实行现代企业制度的大型能源企业集团。

  据此,其总体战略目标有二:一是实施“大能源”战略,确保到 2005年底,集团装机容量突破 600万千瓦,总资产达到200亿元,净资产达到100亿元,销售收入达到80亿元,利润总额达到15亿元,为深圳社会经济发展和国有经济的不断壮大做出更大的页献。二是实现产权主体多元化,完成集团整体上市目标,使集团成为机制灵活、管理先进、技术水平高、核心竞争力强、综合实力雄厚的大型集团化上市公司。

  (二)“十五”时期深圳能源集团的发展战略

  确定“十五”期间深圳能源集团的发展战略要从国内外形势和总体战略目标出发,并遵循以国家“十五”计划纲要为指针,以市场为导向,以提高企业经济效益为中心,以制度、技术、管理创新为动力等项原则。在发展方面似可采取以下战略。

  第一,发展主导产业的电力基础上,强化市场份额领先的战略。这是促进“十五”期间集团健康稳定发展的极重要战略。为此,一要充分把握广东省和深圳市新一轮经济发展而带来的缺电形势的历史机遇,竭力争取在深圳市和区域电网内建设新电源点,巩固集团在深圳市的电力装机绝对优势地位,并提升集团在省电网和区域电网中的相对优势地位。“十五”期间完成西部二期5号、6号机组(60万千瓦)续建工程;积极争取东部电厂(一期规划建设3×34万千瓦LNG电厂)开工建设,并与广东LNG项目同步建成投产;实现2005年12月首台机组发电,2006年6月和12月投产第二、三台机组;积极寻求机会参与惠州、前湾的LNG电厂项目;积极参与“西电东送”电源和电网建设项目,以高压直流方式直供深圳,提升集团在广东及区域电力市场的份额;争取在“十五”期间完成抽水蓄能电站项目可行性研究和初步设计等工作,2004年达到开工条件,到2010年,使80~100万千瓦抽水蓄能机组逐步投入运行。继续开展燃油电厂“以大代小”工作,在确保月亮湾电厂和南山热电厂“以大代小”完成的同时,针对深圳市的其他10个小型燃油电厂,适应国家电源结构调整的要求,开展深入的市场研究,力争使“以大代小”容量扩大到73万千瓦。二要在电力体制改革中不失时机地参与、兼并与收购竞价区域内电厂,通过资本运作,在二级市场融资及现有股权相互置换或实行强强联合等方式,收购或控股资产质量较好的电厂(竞价区域内及西电东送电力)装机容量160~180万千瓦,并努力开拓国内或国外的电力市场。

  第二,实施电力跨地区经营战略,参与“西电东送”直点项目的建设和经营。国家西部大开发战略,给集团开发西部地区电力市场带来良好机遇。公司应把握时机,顺应国家政策导向,积极跟踪西电东送战略部署,做好贵州响水燃煤电厂等西电东送重点项目的跟踪研究工作,选准、选好优势项目,参与西电东送重点项目的建设与经营。

  第三,大力推行电力产业多元化战略。大力推行集团发电形式多元化战略,改变单一的火电模式。一则顺应国家电力结构优化政策,减少污染,利于环境;二可减少对燃料价格的依赖性,利于在未来电力市场中的竞争;三可掌握多种发电技术,形成掌握多种发电技术的专业技术队伍,有利于企业的再扩大与再发展。“十五”期间重点发展抽水蓄能发电、LNG发电和垃圾发电产业,实现集团电力产业多元化。

  第四,积极开拓高新技术领域,发展环保型电力产业,拓展清洁能源利用。一是充分发挥集团优势,加大研究和开发(R&D)经费投入,推动产、学、研结合,密切关注能源产业高新技术发展的新态势,积极选择优势项目和有利时机,介入高新技术产业化的新领域。二是要利用集团在环保型能源产业的良好基础,以垃圾发电为突破口,发展壮大新兴环保产业,大力推进垃圾焚烧发电产业化、规模化。“十五”期间,要加快对引进技术的消化、吸收,努力形成具有集团自主知识产权的垃圾焚烧技术,实现设备国产化。积极推进垃圾电厂建设,要高质量、高水平、高效率地建设南山、盐田、龙岗等一批样板垃圾电厂,取得示范效应。在此基础上,积极开拓珠江三角洲及国内其他地区垃圾发电市场,走规模化发展之路,努力形成投资、设计、制造、建设、运营“一条龙”的垃圾发电产业,力争使垃圾发电产业成为集团电力产业之外的另一个支柱产业。三是以西部电厂海水脱硫为依托,联合有实力的科研、设计单位,抓紧关键技术的开发,努力掌握海水脱硫的核心技术,推进海水脱硫设备的国产化和产业化。按照国家“十五”电力发展计划,“十五”期间要在1500万千瓦燃煤电站安装脱硫装置,而且东部沿海地区新建火电厂必须安装脱硫设施。集团应抓住脱硫产业刚刚起步这一大好时机,在东部沿海地区积极开拓国内海水脱硫市场,力争成为国内海水脱硫产业的主力军。四是继续跟踪了解国内国际IGCC技术的进展,争取在条件成熟时,应用和推广这方面的技术,以促进环境质量的改善和经济效益的提高。五是密切注意新能源和新电力技术(如微动力技术)的开发和运用,为集团的长远发展做好相应准备。

  第五,积极推行突出主业与多元经营相结合的战略.在加强电力产业的同时,发展配套产业和相关产业。一是加大多元化经营投资力度。随着经济全球化进程的加快以及社会主义市场经济的逐步完善,电力企业发展面临着更加市场化和打破垄断的挑战,资源与环境方面也会遇到更大的压力。面对新的形势,电力企业不能仅仅依靠单一的产品生存,还必须介入多元化经营领域,规避企业风险,提高电力企业抗御风险的能力,降低生产成本,拓宽电力企业的生存空间,寻求新的利润增长点。制定切实可行的集团多元化发展战略。对重点发展的多元化领域,要设置相应的管理机构,规范多元化经营行为,促进企业转变机制,实现技术创新和管理创新,在市场竞争中谋求发展。为了保障集团投资多元化经营领域的收益,应充分考虑多元化经营的发展前景,研究和控制集团用于多元化经营领域的资产的适当比例。二是扩大对能源相关产业的延伸。要抓住国家批准广东LNG项目开发的机遇,结合东部电厂LNG发电项目,以LNG接受站和输气管道为切入点,从适应市场要求出发,充分发挥集团的优势,争取市政府的支持,参与LNG气站部分股份及其相关的后续建设和运营,介入深圳市的燃气供应与销售领域。要继续逐步加大对燃料运输产业的投入,提高集团自运能力,并增强在深圳运输市场的竞争力。要寻找机会介入深圳市油品供应与销售。还要采用控股和参股方式参与其他多元化经营领域。适度投资于交通领域,主要参与城市轨道交通设施的建设。谨慎投资于金融领域(银行、证券、保险)。

  第六,推行运用资本运营战略。“十五”时期是国有经济战略性调整和国有企业战略性改组的重要时期,深圳市计划到2005年基本完成这种调整和改组,形成更为合理的国有经济布局。同时,全国电力行业将加大改革和竞争的力度,扩大资产重组的规模和范围。在“十五”期间,大力推行资本运营战略。为此,一要将资本运作的职能从财务部分离出来,专门设立集团公司的资本运营部,或成立隶属于公司总部的资本运营投资公司,专门从事资本运作和产权交易。二要积极推行规模扩张、资产重组和结构优化战略。充分利用能源集团在规模、效益、特别是地域和体制上的优势,发挥集团所属上市公司在二级市场融资和资本运营中的作用,采取收购、兼并、股权置换等方式,对广东省境内或其他有利地区的优良发电资产和企业进行产权扩张,增加集团公司的发电能力规模和电力市场份额。同时,按“大能源”的思路向配套产业和相关产业扩展,扩大集团的产业支撑和综合实力。三要在南方区域新一轮电力企业的竞争和联合中,积极推行强强联合的策略,增强集团的市场竞争力。四要通过进一步推动产业资本与金融资本的融合,提高集团的资本运营能力。可在上述的资本运营部或资本运营公司下面设立证券经营公司或投资机构,加强与银行和证券部门的合作,促进资本运营机制和功能的完善。

  第七,加大人力资本和研究开发的投入,推行技术创新战略。这是“十五”期间促进能源集团发展的主要手段。为此,一要研究制定自己的技术创新战略,建立有利于技术创新的体制与机制,形成较为完善的技术创新体系,实现技术发展的跨越。要选择关系集团可持续发展、促进公司实现国际一流目标的重点项目,进行自主开发和技术创新。近期要在洁净煤发电、垃圾焚烧、海水脱硫等方面实现技术发展的跨越。在引进、消化吸收国外先进技术的基础上进行技术创新,促进其国产化、规模化与产业化。在自主创新的同时,要积极跟踪世界电力科技创新水平和发展动态,掌握新技术,作为集团的技术发展的后备资源。二是加大研究和开发的投入。要发挥集团优势,加大研究和开发(R&D)经费投入,推动产、学、研结合,推进企业的技术创新。三是加大人力资本的投入。人力资本是特殊的资本,是企业赖以持续发展的动力源。要规划人才工程,规划现代企业人力资源开发和管理制度框架,坚持自培为主、外引为辅的人才战略,不断提升人力资本整体水平,并努力开发人力资源,充分挖掘人的潜能,促进集团的发展壮大。

  (三)“十五”时期深圳能源集团的改革战略

   “十五”期间,深圳能源集团推进改革的总体思路是:要继续推行坚持“三个有利于”的标准和“三个代表”的思想,认真贯彻深圳市国有企业改革与发展工作会议的精神,以加快国有企业体制改革和建立现代企业制度为方向,以推进企业经营机制转换为主线,积极稳妥地推进以下四项改革:一是实现产权主体多元化和企业产权结构的变革;二是进一步完善公司法人治理结构;三是深化人事制度和分配制度改革;四是增强资本运营的功能。这里只论述第一、二项改革,第三项改革在后面分析,第四项改革前面已经提到。

  第一,推进产权主体多元化,促进企业经营机制转换。深圳市委关于加强国有企业改革和发展的意见指出,除极少数特殊行业的企业可以采取国有独资有限责任公司的形式外,其余的都应改组为产权主体多元化、分散化的有限责任公司或股份有限公司。产权主体多元化是国有企业建立现代企业制度,实现决策民主化和科学化的重要基础,也是大力发展混合所有制经济,增强国有资产活力和调控力的基本前提。因此,全市国有企业改革和发展会议特别强调,要把产权主体多元化、发展混合所有制经济作为解决国有企业问题的根本出路和突破口。

  “十五”时期,全国包括能源工业在内的基础工业中的国有企业,大多数将面临由国有独资公司转变为多元产权主体的国有控股公司的趋势,而国有股比例过高的企业,则面临着通过多种形式降低国有股比例,由绝对控股向相对控股或参股转变的趋势。在这种趋势下,作为位于改革开放前沿的深圳能源集团,应当率先加快这方面的改革,将产权主体的多元化和企业产权结构的变革,列为“十五”期间集团体制变革和制度创新的中心内容,并以此为基础促进企业经营机制的根本转变。

  第二,完善公司法人治理结构,形成规范高效的企业运行机制。完善公司法人治理结构是建设现代企业制度的核心内容,是国有企业深化改革和转换经营机制的关键环节。建立规范有效的法人治理结构,客观上要求在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益并明确各自职责,建立有效的激励、监督和制衡机制,从而实现公司的多元化目标。按照《公司法》的规定,完善法人治理结构,要形成目标一致,权责明确,相互制衡,高效运作的现代企业组织管理制度。

  深圳能源集团在改制之后,已经初步建立了合理的法人治理结构。但随着集团产权主体的多元化和企业产权结构的变革,新的公司形态对法人治理结构的规范化将提出新的要求,同时也为企业组织管理制度的进一步改革提供了新的空间。集团应在这个条件下推进法人治理结构的完善,进一步理顺企业内部各个层次的权力、利益、职责以及相互关系,并推进相应的制度建设,明确相关的制度安排,从而促进规范高效的企业运行机制的形成。

  根据改革的总体思路,深圳能源集团在“十五”期间推进改革的战略目标是:(1)实现多元产权结构“四、四、二”的目标。即通过产权结构多元化的战略性调整,实现集团资产中国有股比例减持到40%,外资股比例增加到40%,内部职工持股比例上升到20%的目标。(2)建立新的法人治理结构的系统框架。包括适应多元产权结构的公司治理职能设置和制度安排的规范化,新老经营管理层次与职能部门关系的协调化。(3)实现集团公司整体上市的目标。通过改制改组建立以资产为纽带的因子公司体制,通过主导产业的规模扩张实现综合实力和经济效益的持续增长,逐步实现大型集团化公司的上市要求。

  为实现以上改革的战略目标,深圳能源集团需要实行以下改革措施:

  第一,推进产权主体多元化的方案。集团初步确定企业产权结构变革的方案是:国有股的比例为40%,外资股和内部职工股的比例分别为40%和20%。集团将以“减法配加法”的方式,来推进企业产权主体的多元化。

  先运用减法,变现集团的国有资产股份,实现国有股的减持,再运用加法,对部分变现的国有资本进行再投资,增加国有股的比重和控股能力。

  实行这种改革方式并这样确定非国有股的比例,既能有效实现集团的产权主体多元化和产权结构的变革,促进国有企业的制度变革和企业经营机制的转换,为建立适应社会主义市场经济发展的现代企业制度奠定基础,又能有效发挥国有资本对社会资本的带动作用和调控功能,推动企业内部混合所有制经济的发展,并保证国有资本对能源产业发展的主导作用。而如果非国有股的比重太低或太高,则难以同时实现这两个目的。

  同时,将集团约40%的股权出售给外商,不仅可以吸引国际战略投资者,通过外资的介入提高企业的技术水平和管理水平,推动以国有控股的能源产业较快发展,而且更重要的是能够借助外资较大比例参股的作用,带动企业产权结构的变革和国有资本活力的增强,促进公司法人治理结构的完善和企业经营机制的转换,并最终实现集团公司整体上市的目标。也就是说,将外商的股权比例确定在40%左右,是因为只有当外资股达到一定的比例,才能真正实现以上两个方面的作用。

  第二,实行员工和经营者持股的办法。在推进国有企业制度变革的过程中,建立有效的企业内部激励机制是一个重要环节。而建立有效的激励机制需要深化分配制度改革,将经营者和员工的利益与企业的发展速度和效益联系起来,将短期利益与长期利益结合起来,从而使职工与企业形成利益共同体和命运共同体。

  现在很多跨国公司都把股权激励作为吸引、稳定和激励员工的一种重要手段。集团制定和实施企业经营者和员工持股计划,并将内部职工股的比例确定为20%,是推进企业市场化改革战略,加快企业内部激励约束机制建设,增强企业凝聚力的一项重要举措。

  在集团公司中普及员工持股,除个人现金出资外,还可以采用公益金划转、股权借款、银行贷款等方式,进一步扩大员工购股的资金来源。要通过多种方式实现经营者持股,可采取直接购股、授予期权、奖励期股的方式,也可以采取技术换股权、管理换股权、市场换股权的方式,还可以采取奖励红股的方式,赋予经营者收益权,或从超额利润中提取一定的比例,以股份的形式奖励给经营者。

  在推行经营者与员工持股计划后,集团将建立起有效的企业内部激励机制,使集团不仅靠事业留人,感情留人,而且靠好的机制留人,靠合理的股份留人。

  第三,构建公司法人治理结构的程序。深圳能源集团在完成产权主体多元化和分散化的改革之后,企业的体制形式将由原来的国有独资有限责任公司转换为多种所有制产权结构的有限责任公司或股份有限公司。由于外资股的进入和内部职工股的分散化,集团需要考虑设立股东会。根据《公司法》以及《中国共产党章程》、《工会法》和国有企业改革的有关规定,新的公司法人治理结构将由股东会、董事会、监事会以及党委会、职代会和工会共同组成,并形成权责明确、相互制衡的关系。

  股东会是公司的最高权力机构,具有最终决策或否决的职权。任何部门和机构,包括国有资产投资管理公司,不得以任何其他形式代替股东会行使权力。董事会作出重大决策或进行重大决策调整,原则上必须经股东会批准。

  董事会是公司的决策机构,担负企业的决策职能,其他任何机构都不能代替董事会的决策。为避免董事会中经营班子成员过多,可聘请社会上的有关专家担任公司的独立董事。要规范董事会的工作程序,严格执行董事表决签字和责任追究制度,实行董事会集体决策、个人负责。在董事会闭会期间,董事长负责督促经营班子执行董事会决议,并根据董事会的授权,具体负责公司的经营决策。

  公司的经营机构由总经理、副总经理、总经理助理以及职能部门经理构成。总经理担负对生产经营活动的指挥权。总经理是公司的雇员,向董事会负责,执行董事会决议和董事长的决定,负责公司日常生产经营活动,不能超越权限决策。

  监事会是公司的监督机构,担负企业的监督职能。要健全机构,明确职责,规范运作,确保监事会的事前知情权和建议复议权、事中跟踪调查权和事后责任追究建议权,使监事会对董事会和经营班子的监督落到实处。

  要理顺公司新三会(股东会、董事会和监事会)与老三会(党委会、职代会和工会)的关系。可实行交叉任职、双向进入的方式,深圳能源集团作为国有控股公司,党委负责人可以通过法定程序进入董事会或监事会,董事会和监事会都要有职工代表参加。董事会、监事会、经营班子和工会中的党员负责人,可依照党章及有关规定进入党委会。党委书记和董事长可由一人兼任。

  (四)“十五”时期深圳能源集团的企业管理战略

  管理规范与管理创新相结合是提高集团管理水平的基本原则。为了适应“十五”期间能源集团发展战略和改革战略的要求,并考虑到未来集团将面临更为复杂多变的市场环境、技术环境和资源供给环境,特别需要强调实施企业管理的创新战略。集团的管理创新战略体现在组织结构的调整,人事和分配制度改革,完善成本管理和财务管理,强化审计监督,实现投资决策科学化和加强企业民主管理等方面。

  第一,建立适应改革发展要求的组织结构。一是适应“十五”期间集团发展战略的要求,切实推进集团产权主体多元化,降低国有持股比例,把集团改造成混合所有制的有限责任公司或股份有限公司。二是适应完善集团法人治理结构的要求,需要对董事会成员结构进行必要调整,聘请社会专家担任独立董事。进一步完善董事会集体决策、个人负责制度,实行董事表决签字和决策失误责任追究制度。进一步健全监事会的机构,完善监事会的监督功能。企业的审计部应由监事会主席分管,并通过制度规范,保证监事会参与并监督企业重大决策。三是改进最高决策层与总管理层,建立战略领导体制。(1)扩大最高决策组织,改进决策的智力结构,使更多的人才参与最高决策,加强集体决策机制;(2)建立发展战略委员会和事业运营委员会。前者由董事长、总经理以及副总经理组成,负责长期战略决策,并由专职副总经理负责具体事务。后者由主管副总经理和相关部门(财务、行政、人力资源等)主管组成,负责短期战略决策和实施。四是集团将根据产品和区域分散的程度及营销规模决定应该选择的组织结构形式。在产品单一及本地范围经营阶段,集团采用相对集权、行政控制为主、集约化管理模式。在这种模式下,应处理好集团公司与子公司集权与分权的关系,集团公司应着重决策与目标管理,而将经营权下放到子公司,同时要完善对子公司管理层的激励机制,调动他们的积极性。当企业规模扩大、产品增加,经营范围突破地域限制时,集团内部组织结构和管理体制就将进行改组,更多地采取集团公司通过资本投资控股子公司的资本控制模式。为有效运用资本控制模式,集团要注意加强全资子公司或控股子公司董事会的作用,将重大经营决策、财务监督权集中在董事会,同时要建立快速信息反馈渠道,及时解决相关经营决策问题。

  第二,推进人事制度改革,培育优胜劣汰的用人机制。集团的持续、快速发展有赖于逐步趋于市场化的人力资源开发与管理模式。集团创立的内部人才市场、人事代理制度、干部考评体系和人才管理理念,有利于在集团内部建立起与市场经济相适应的用人机制和激励约束机制,激发集团员工的竞争活力和创新精神。但还需要进一步完善和改进。一是“十五”时期,集团应在培育内部人才市场的同时,逐步拓宽外部人才渠道。要在集团内部真正建立起统一的人才市场,实行公开招聘、择优选拔、竞争上岗,促进系统内部的资源共享和人才流动。实行工作轮换制度,管理人员之间采用轮换的方式进行培养,人事、行政、财务及采购部门的领导多数应具备生产管理经验。生产工人也需要进行岗位轮换,使员工成为多面手。逐步增大通过外部人才市场选拔中高级管理和技术人员的力度,要不惜重金聘请高级人才,只要人才加入集团,集团就要千方百计地挽留住。如果人才不能在某一部门发挥出自己的才干,就尽量为他们调换工作。集团领导要倾听他们的意见,让他们知道集团尊重他们的想法和见解。既让技术与管理人才承担责任,又要向他们授权。二是逐步在集团中层以上干部选拔中实行全员竞聘上岗,干部任期届满后,自动解聘,在本企业员工中或外部人才市场中公开招聘。招聘由集团委托社会中介组织或企业部门进行,通过多种形式的考评,由集团领导批准后聘任。继续完善以业绩为主体的干部考评体系和“工作写实”制度,为干部考核提供量化依据。实行全员考核,首位晋级奖励、末位调整降级淘汰制度,建立优胜劣汰的用工机制。三是规范劳动合同制度,打破全民固定工、集体工、合同工等身份界限,坚决分流安置富余人员,依法实行经济性裁员。

  第三,改革分配体制,形成有效的激励机制。为解决工资报酬激励不足、劳动投入量与收入激励不对称等方面的问题,“十五”时期,集团要继续促进分配制度改革。为此,一是实现以岗定薪,易岗易薪,形成岗位责任越大,工作弹性越大,实际贡献越大,收入就越高的收入激励机制。在效率优先、兼顾公平的原则下,坚持对收入分配拉开不同级别不同岗位的差距,又拉开同一级别不同业绩、不同贡献的差距;大力简化和合理确定工资结构,加大奖金与业绩挂钩的比例。逐步实现以“能力工资制”代替资历、职务工资制。实行能力工资制,集团内部员工要一视同仁,不定行政级别,员工不纳入干部序列,达到公平公正地对待每个职工的目标。“能力工资制”的工资标准应有一个度,拉大董事长(总经理)与一般员工的收入差距,把个人经济利益与经营数量、经营风险程度、经营增值额度挂钩。二是继续完善董事长和总经理年薪制,加强对经营者年薪的管理,从效益薪酬中提取一定比例作为风险基金,任期届满经考核不合格者,相应扣除其效益薪酬。三是大力推行员工持股制度,放开员工持股的比例限制。扩大员工购股的资金来源,除个人现金出资外,还可以采取向公司股东借款、银行贷款、公益金划转购股等方式。员工购买企业股权,可以给予一定的优惠。通过经营管理者直接购股、奖励股权和分红权、授予股份期权等措施,把经营管理者的个人收入与企业的长远发展紧密结合起来,构建报酬与风险对称的新型激励和约束机制。四是实行适合企业专业技术人员特点的分配制度。对集团内部专业技术人员实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩(科技成果)定酬的分配办法。对有贡献的专业技术人员可实行项目成果奖励,技术转让以及与技术转让有关的技术开发、技术服务、技术咨询所得净收入提成,关键技术折价入股和股份奖励、股票期权等分配办法和激励形式。

  第四,加强成本管理,挖掘企业潜力。“十五”时期,集团财务部门要继续加强原有的、有效的成本核算与成本管理的各项基础工作。但是,为了适应“十五”期间新形势,在成本管理方面仍需改进,以进一步挖掘企业潜力。一是由于产品(服务)的成本并不局限于生产成本上,而是涉及开发、设计、制造(或提供服务)、市场及客户服务的全部成本生命周期,因此,集团要从战略的角度全面考察企业的成本,实现成本的全程控制。在考虑企业成本时,设计环节的决策制定十分关键,在设计阶段选择适用技术、设备与工艺决定了生命周期成本的大部分。要降低一般销售及管理费用,必须有集团上下一致努力,要有明确的经费节省目标并与企业其他管理目标相衔接。业务人员的费用控制应该在既不影响业务部门的效率,又不会造成损失浪费的原则下进行。二是为了降低成本,集团可以运用各种自动化技术和智能化手段,如计算机辅助设计、控制及检修,促使人工费用的降低,进一步提高生产率。但是,由于自动化引起的间接成本将会大量增加,诸如新设备折旧和保险费、工厂维修费、公用事业费、研究开发费用和技术人员薪金等。因此,需要衡量直接人工成本下降与间接成本上升的相互影响,选择合理的技术路径与人力资源的组合。三是由于市场系统风险(经济波动、价格变动)的存在,为生产准备的燃料及物资交易成本会出现波动,或是市场供不应求,价格上涨,或是品质下降,不得不寻找更为昂贵的替代品。因此,获得准确、相关的成本信息是企业在剧烈竞争环境中生存、发展和实现盈利的关键。

  第五,完善财务管理,提高资金运用效率。集团目前实施的是集权制的财务控制模式,其基本特点是集团总部的财务部门对下属公司的财务管理与决策实施集中统一,子公司没有财务决策权。集权制的优势在于财务管理效率高,有利于企业集团发挥整体资源优势,提高整体资金利用效益。但是,在这种体制下,子公司财务权限过少,不利于发挥子公司参与管理的积极性,不利于集团本部财务管理转移到战略方面,也不利于集团与子公司间财务关系的明晰。财务的有限分权是未来集团财务管理的基本方向。在进行分权管理探索过程中,需要明确集团总部财务部门的主导地位,强化各类考核制度,分清集团总部及子公司财务部门的责权关系。这是其一。

  其二,“十五”时期,集团要不断完善预算管理。从集团目前的经营特点分析,需要建立以成本控制和现金流量为重点的企业全面预算管理制度。以成本为重点的预算管理模式,强调成本管理是企业管理的核心与主线,以预算总成本为基础,分解到涉及成本发生的所有单位,形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以现金流量为重点的预算管理模式则以现金流入流出为控制核心,强调监控现金有效回收并保证其有效利用。传统预算对未来缺乏预见性和长远性,难以适时作出调整,因此,需要编制滚动预算。在滚动预算体系中,在每1个月度(季度),管理人员都要对本月(季度)和接下来的11个月(3个季度)的预算进行调整,并自动向后延续1个月(季度),重新编制1年的预算。

  其三,随着企业规模扩大及分公司数量增加,有必要建立集团内部的资金结算中心,提高资金运用效率,实现公司整体利益最大化。内部资金结算中心集银行金融管理和企业经营管理双重身份,通过“结算管理”和“信贷管理”两个方面做好企业资金的调剂工作。内部资金结算中心应该单独设置,和会计部门平行。内部资金结算中心不应成为独立核算、自负盈亏的利益主体,但其未来可以逐步发展为集团的财务公司。内部资金结算中心可以通过与银行的合作,设立企业银行终端并利用其企业结算系统,使得集团总部能够通过终端随时查询各分支机构账户上的资金余额,全面及时地掌握集团的整体资金状况,解决资金调度上存在的时间、地区差异问题,减少在途资金,实现网内资金融通。

  第六,强化审计监督,完善约束机制。集团自成立以来,初步建立起了比较规范的审计制度,为集团“十五”期间进一步完善内部监督和约束机制创造了有利条件。在公司法人治理结构的监控机制中,审计监控和经营权监控是两个不同的系统。由于代表了所有权利益的审计监控所具有的权威性和层次性,使之可以对经营权监控实施再监控。集团未来审计制度的改革应该适应这种再监控的要求。为此,集团公司审计监控组织体系应作出调整。(1)在集团公司监事会内组建审计总部,其主要职责是代表集团向其子公司派出监事会或监事行使出资者监督权,协调指导子公司监事会的监控活动;(2)在集团公司董事会下设审计委员会,其主要职责是向全资子公司派出审计委员会,或向控股、参股公司董事会派出独立董事,对总经理实行监督与评价,督导子公司审计部门的审计工作。(3)对集团公司二级以下公司直接或间接参与审计监控活动。这是其一。

  其二,为进一步加强审计监控制度的协调性和约束性,集团各子公司审计部门应受集团公司相关部门制度约束,各子公司应制定出相应的内部监控制度规范,集团公司审计部门应及时予以指导,集团公司各层次审计监控部门应在职能设置、监督内容、检查方法等方面进行协调与合作。建立集团公司与子公司审计过程的他律和自律相结合的机制,由集团公司审计部门制定出内部控制规范,为被监控单位自查工作提供标准和依据。建立审计监控与被监控部门的双向考核制度和考核公开制度,形成共同约束的监督机制。

  其三,进一步健全集团内部审计机构,拓展审计监控的内容。以合同审计为切入点,进一步拓展审计领域,开展招投标审计、专项审计、管理审计、实体审计。由事后审计向事前预警审计转化,在继续搞好财务收支审计的基础上,重点转向管理审计和效益审计。要探索决策审计的实施方案,促进决策的规范化和科学化。为增强监控信息反馈的及时性,应建立集团公司审计信息的传输网络,利用信息网络,实现集团公司经营管理活动全过程监控,全面提高集团公司审计工作效率。

  第七,实现投资决策与管理的科学化和规范化。长期投资涉及集团未来发展大局,不确定因素多,风险大,因此投资决策与管理十分具有挑战性。投资管理的原则是坚持科学化、民主化决策,加强规范化、程序化管理。在这方面,“十五”期间集团必须关注以下几点:一是“十五”时期集团仍将坚持项目投资的集权制管理模式,集团及其所属投资项目的决策权集中在集团本部。在集团董事会和经营构架中分别设置集团董事会发展委员会和集团计划投资管理部,以加强对投资项目的决策和管理。前者主要职责投资项目论证和投资效果评价,后者具体负责投资项目开发和管理工作,对投资项目实施全过程控制。随着集团规模扩张、业务领域扩大以及组织制度创新,将适当尝试将部分投资决策权下放到全资子公司,实行子公司有限额投资权。也可依集团公司对子公司所有者权益的一定比例确定投资权,在一定时期内,无论投资项目多大或多小,只要投资总计不超过比例,子公司都可以投资。二是实现投资项目决策的科学、民主化。项目投资要遵循决策程序,即集团公司或下属企业向集团计划投资部申报项目建议书,上报集团领导机构研究决定是否转入可行性研究。项目的可行性研究完成后,项目提出单位作出立项申请报告,由集团董事会发展委员会邀请专家评审。通过专家评审的项目报董事会发展委员会审批,经董事会讨论、由多数董事同意投资的项目才可由项目提出单位上报政府有关部门进行审批。三是实行投资项目终身责任制,由集团确定项目负责人,并对投资项目实行跟踪的动态管理,集团公司会同产权、审计、人事部门对项目建设单位的投资行为定期进行检查、监督。项目建设实行从设计、设备采购、施工、调试、工程管理的全过程招投标,项目建设实施监理制,完善对项目责任人的监督和约束。四是在投资方案实施过程中实现财务控制。财务部门应对投资项目进行跟踪调查,并与财务评价系统相联系,考察其是否达到既定目标,资产的使用是否有效率。在评价结果不理想时,需要查找原因,并将结果反馈给决策者,以求改进或考虑产业退出。企业财务部门应按投资项目确定的资金来源筹集资金,按投资拨款计划控制拨款进度,强制资金回收工作,及时足额收缴利润,全面反映项目投资情况。财务部门还应加强对外投资的回收工作,特别是除股票、债券投资以外的其他投资,主要包括流动资金和固定资产投资。

  第八,继续推进企业的民主管理。“十五”期间集团要把企业的民主管理继续推向前进。一是在集团的决策机制上充分体现民主,凡涉及企业方向性、全局性、长远性的重大事项,都可邀请有关专家及职工代表参与评议。集团领导层要通过多种方式将所确定的企业发展战略及实施方案传达给群众,争取全体员工的合作与支持。二是员工特别是管理人员都需要通过各种方式,明确企业未来的奋斗目标,强化民主监督。监督内容包括大宗物资采购、管理人员的选聘及任免、工程项目的建设过程、较大规模资金的运作等。企务公开的形式包括向职代会报告、定期召开经济分析会、定期召开职工代表座谈会,公告栏或网上发布等。三是实施“职工建议制度”。简化建议制度的程序,员工可以方便地获得建议表格,并可通过匿名方式提出建议。设立专门机构实施这一制度,及时处理职工建议,提交给有关管理部门。管理层要充分重视这一制度,将所采纳的建议定期发布在公司出版物上,对未被采纳的建议,必须向建议人说明原因。对建议人给予必要的奖励。

  (五)“十五”时期深圳能源集团的企业文化战略

  长期以来,集团坚持“聚万物之能,开百业之源”的企业宗旨,弘扬“释放自己,照亮他人”的建业精神,倡导“以人为本”的价值观念,实施多项“凝聚力工程”,充分发挥了企业文化力对企业生产力的推动作用。未来5年,集团将面临更加开放和富于变化的经济与人文环境,集团与其他企业之间跨地区竞争、合作不断加强,就有必要吸收其他企业文化包括本土文化和外来文化的优秀部分,博采众长,与自身企业文化相融合。在邓小平理论和“三个代表”的重要思想指导下,坚持、继承与发扬企业核心理念与精神的同时,集团企业文化的观念需要发展,内容需要丰富,形式需要创新。企业文化创新战略是集团“十五”期间发展的重要条件。为此,需要注意以下各点。

  第一,建立可持续发展的企业理念。可持续发展是新型的发展观,是未来经济与社会发展的必然选择。企业要获得长远的发展也必须遵循这一基本模式。要实现集团的可持续发展,必须摆正人与物、个人与整体、企业与社会、企业赢利与公众利益、企业发展与环境保护的关系,使企业和社会、企业与环境成为一个有机的整体。在企业精神、企业伦理、企业宗旨中都应体现可持续发展的理念。

  集团的经营活动,就是以各种形式直接或间接与社会公众打交道。如何对待社会公众,对于集团经营来说是非常重要的。就企业与社会的关系而言,利润并不是企业的最终与唯一目的,集团的最基本的使命是把优质价廉的产品供应给社会。不能只追求一个企业的繁荣,而要通过企业的经营活动来带动整个社会走向繁荣,与社会共同发展。集团与政府机构、股东、供货商、顾客、银行、社区等的关系必须妥善处理,决不能以牺牲对方的利益为代价谋求自己的发展。

  鉴于电力生产可能对环境造成不利影响,因此,集团必须重视发展的质量,要把发展清洁能源、降低物质消耗、有效利用资源、减少废料和污染物排放作为企业运营的方向。集团企业内部应当按照清洁生产的要求制定清洁生产的有关审计指标、标准和措施。要把环境保护作为重要的社会责任承担起来,倡导清洁生产、绿色产品,并通过环境伦理教育及环保措施的实行确立集团服务社会的公众形象。

  第二,实施企业再造工程。知识经济、经济全球化以及中国入世,给集团未来发展带来机遇和条件,也带来了前所未有的压力和风险。适应这种变化,集团要努力塑造一种全新的思维观念和工作方法,对集团的组织结构和经营过程进行重新构造。企业再造的基本内容是以集团的生产作业或服务作业的流程为审视对象,从多个角度,重新审视其功能、作用、效率、成本、速度、可靠性、准确性,找出其不合理的因素。不仅要对现有流程进行改进,而且要实行革命性的创造,通过重新设计,以效率和效益为中心重新构造企业的业务流程,以达到业绩上的质的飞跃和突破。

  集团的企业再造工作应由一个团队承担,这个团队由两种人组成,一种是内部人员,他们熟悉业务流程情况,有实际经验;另一种人是外部人员,他们虽然对企业现有流程所知甚少,但能提供创造力。一个认真地进行再造革命的企业,可能会有许多团队在同时开展工作。在进行企业管理系统的再造过程中,将在企业的根本性的管理观念上发生冲突。这时,企业内外的观念交流是非常重要的,企业领导人的固执、守旧会妨碍企业再造获得成功。

  实施企业再造工程要以人为中心。要在集团员工之间建立相互信任、通力合作的工作氛围,要鼓励员工不断吸收新鲜的知识与信息,敢于冒风险,要建立新型的选人用人机制和科学人事考核评价机制和有效的人才激励机制,要倡导团队与合作精神,发挥集体的创造力和凝聚力。实施企业再造工程要求要遵从顾客满意及市场导向原则,逐步形成具有革新精神的企业组织方式,即工作职责划分比较宽松且具有弹性,任务划分更有利于完成组织总体目标,员工在组织间的横向沟通与在层级结构下一样方便与充分、更加强调协商而不是无条件的服从指令。

  第三,倡导人本管理。继续贯彻“以人为本”的管理理念,把人本管理作为企业管理活动的核心。通过多种方式实现员工参与企业决策和管理工作,从而增加他们的自主性和积极性;对员工平等对待,尊重每一个员工作为个人的人格尊严;让每位员工直接参与对话,使他们有机会与公司同心同德,发挥出各自最大的潜能;尊重资深员工的劳动和贡献,使员工对集团产生归属感;关心每个员工的成长和个人前途,为员工创造事业成功的条件和体验成功的成就感;创造没有偏见与歧视的工作环境,贯彻均等发展机会的原则。

  集团应该注重对员工的综合激励。力求满足员工的安全感、职业保障等方面心理需要。综合激励体现在四个方面,即个体成长、工作自主、业务成就和物质报酬。实现个体成长就是要使员工能够认识到自己潜能的机会,能够实现技能、知识、事业的长进;倡导工作自主就是员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下,完成集团各级组织交给他们的任务;达到业务成就就是员工完成的工作业绩达到一种令个人足以自豪的水准和质量水平;赢得物质报酬就是员工获得一份与自己贡献相称的报酬,并能分享到自己所创造的财富。针对不同的员工及员工所处的不同阶段,激励方式要有所选择,区别对待,使每一个员工始终处于被激发状态。帮助员工进行“个人职业生涯开发”。集团要从组织目标和员工能力、兴趣出发,与员工共同制定和实施符合企业组织需要的个人成长与发展计划,员工则要根据自身情况、机遇和条件,为自己设立职业目标,选择职业道路,确定发展和教育的行动方案。集团要为员工的职业生涯开发提供必要的帮助。包括:聘请专家对员工进行有效的职业咨询,使员工明确职业目标,决定具体的自我开发活动;向全体员工提供职位空缺的信息;使员工不断得到培训,以适应不同岗位的要求;有目的地变换岗位,使个人意愿得到较大程度的尊重和实现。

  第四,继续加强企业精神文化建设。企业精神文化是支撑企业文化体系的灵魂。继续完善具有集团特色的凝聚力工程,即以邓小平理论教育为核心的“旗帜”工程,以党团组织建设为中心的“堡垒工程”,以培养和选拔优秀青年人才为重点的“人才工程”,以弘扬“释放自己,照亮他人”的深能精神为特点的“企业文化工程”,以完善监督、反腐倡廉为内容的“阳光工程”,以密切干群关系为主线的“温暖工程”。

  继续贯彻“三结合、四为主”的文化生活工作思路,即企业文化生活的各项活动要与促进企业生产相结合,与培养企业精神相结合,与塑造企业形象相结合,活动形式以业余为主、基层为主、小型为主、协会为主。倡导文明健康的生活方式,开展丰富多彩的文体活动,推进全民健身活动。进一步强化思想政治工作责任制,党政工团齐抓共管,各司其职;使思想政治工作责任到人,落到实处。开展党员建功立业、勇于奉献、廉洁自律活动,发挥党支部战斗堡垒和党员先锋模范作用。

  第五,实现企业文化的包容性。从近年来崛起的大企业管理经验中可以看到,多元企业文化的建设与管理,是它们成功的精神支柱。这种文化的首要特征是能够容纳来自不同背景、具有不同思维方式的人才,在工作中激发他们的创造性思维,并且通过有效的机制,将其思想与企业经营现实紧密结合,为企业创新提供丰富的智慧能源。

  集团未来发展将会突破地域限制,在国内及国际范围拓展更广泛的发展空间。面对不同地区或国家多元的文化,在制定自己的企业文化战略时,既不能固执于自己已有的文化,也不能盲从其他地区或国家的文化,集团要妥善处理可能产生的文化的差异性和多样性,要在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织机构与控制体系,实现不同文化背景成员间的沟通和协调,建立起一支高效的、跨文化的工作团队,并使跨文化的团队能够对企业的发展战略产生共识,并愿意一起为之努力。

  为适应跨地区、跨国投资经营的需要,集团领导层要深入研究不同地区、国家、民族在语言、传统、性格、信仰、价值观和生活方式上的多元性和复杂性,从事跨地区、跨国界经营的管理者要重视与对方地区(国家)员工的交流与融合,尽可能实现自身对异地文化的包容性。

  在跨文化管理中,员工培训具有重要意义,要使集团员工熟悉相关地区(国家)的文化环境、人文特点。为了避免由于文化观念、经营目标上的差异造成不必要的冲突,需要加强对多种文化的认识和理解,建立起文化选择与调适机制,形成相互尊重与理解的行为方式,实现多种文化的和谐共存。

  第六,塑造新型的企业形象。集团在实施企业形象战略时,既要注重企业视觉系统的完善,更要注重企业理念、企业行为的结合与导入。企业形象作为一种无形资产的增值系统,需要以企业理念作指导,需要通过员工的行动来体现。在企业的产品策划、服务活动、广告创意及公关活动中,要努力把塑造平等协作的职业道德观、具有创新精神、拥有高超管理、具备长期投资价值、财务状况稳健以及善于运用公司资产等方面的企业理念贯穿其中。

  社会各界对企业员工印象的好坏直接反映到对企业整体形象的评价上,因此,要把企业理念渗透到每一位员工的日常行为中去。员工要恪守职业道德准则,严格遵守岗位职责;企业领导人的个人作风、品格具有很高的代表性和模仿效应,因此,集团领导层要以身作则、严以律己;要使企业理念落实到企业行为中去,需要制定完善的规章制度,有助于员工更好地执行;要在集团内部树立优秀、模范人物,以培育员工的荣誉心和责任感;要通过集团内部的刊物、布告栏、员工座谈会、意见箱、互联网进行思想传播与交流;要加强员工培训,提高员工的素质、修养、道德情操和敬业精神。

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