落地生根:宝岛眼镜的扩张策略

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内容摘要:小型连锁专卖店怎样实现稳健的市场扩张?  宝岛眼镜有限公司1981年创始于台湾,1997年3月在武汉开设了首家大陆分公司,随后逐步向全国推进,目前在大陆已拥有158家连锁分店,成为中国眼镜零售业的领头羊。透视宝岛眼镜在大陆的营销策略,我们试图发现一些答案。  积聚资源分步推

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正文内容

  小型连锁专卖店怎样实现稳健的市场扩张?

  宝岛眼镜有限公司1981年创始于台湾,1997年3月在武汉开设了首家大陆分公司,随后逐步向全国推进,目前在大陆已拥有158家连锁分店,成为中国眼镜零售业的领头羊。透视宝岛眼镜在大陆的营销策略,我们试图发现一些答案。

  积聚资源分步推进

  虽然宝岛眼镜在台湾已经有了10多年的运营经验,但是要在大陆发展连锁零售系统,市场的巨大差异和复杂性使其必须考虑以下一些问题:

  ·有限的资源:大陆市场非常复杂,在市场成熟度、开放程度、市场潜力等方面都有很大的差异,必须有严谨的发展计划才能使有限的资源发挥最佳效果。

  ·销售网点的取得:零售企业需要给消费者提供舒适的购物环境,因此销售网点是竞争的重点之一。销售网点的取得也是零售企业扩张速度的一个瓶颈。

  ·员工培训:眼镜零售中对顾客的服务及互动比较复杂,员工的基本培训就要6个月以上。员工的素质是企业长期发展的根基,培训体系如果不能跟上企业的发展速度,将影响到企业发展的稳定性。

  ·管理人才培养计划:店铺是零售企业的基本业务单位,最基本的管理干部是“店长”。除了店长的培育,地市级、省级的高级管理干部也不能缺乏。管理人才培养的效率如果无法提升,企业快速发展就会有相当大的困难。

  ·语言问题:大陆每个地区有不同的人文地理,地方语言也是必须解决的问题,只有员工当地化才能克服。

  城市发展先后顺序:大陆区域市场差异很大,一级城市如北京、上海、广州、深圳等市场规模大,对提高企业知名度可以起到灯塔效果。推动二级城市市场发展,但费用高、竞争激烈;二级城市市场虽不成熟,对全国知名度的累积也比较慢,但是发展潜力大、费用较低,竞争也没有一级城市激烈。在有限的资源下,市场开发顺序会直接影响企业的资源积累和发展速度。

  ·服务流程和管理标准化:零售企业如果无法在服务流程、管理流程上实现一定程度的标准化,就很难发展成为一家真正的连锁企业,充其量只是拥有很多挂着统一招牌的店铺。

  回顾宝岛眼镜在大陆市场的发展历程,可以看到其比较清晰的逐步推进的三个阶段:

  初创期(1997~1999年)

  从1997年到1999年,宝岛眼镜着重于摸索大陆市场的发展战略,同时调整营运流程及管理流程。在区域市场上,宝岛努力开展公关工作,加强与政府管理部门间的相互了解(在台湾几乎没有管理眼镜零售行业的政府部门)。在初创阶段,宝岛眼镜的目标是培养人才及研究市场,了解如何在大陆市场生存,然后再谋求发展。到1999年底,宝岛眼镜在大陆开设了20家门店。

  沉淀期(1999~2000年)

  1999年到2000年,在资源(员工及管理人才)相当紧张的情况下,宝岛眼镜的开店速度仍然不是很快,但在这段时间,本地化的政策在各个区域得到落实,大陆籍干部越来越多,储备了未来发展的力量。到2000年,宝岛在大陆的门店数达到32家。

  快速发展期(2001~现在)

  2001年,宝岛眼镜开始加速发展,9月份全国信息化项目启动,ERP项目在2002年元月完成厦门上线,从此管理平台更上一层楼。2001年底,宝岛眼镜已有52家门店,2002年底突破100家,到2003年底,门店数达到150家,成为中国眼镜零售市场全国性的连锁龙头企业。

  店内营销

  零售业的营销要素中,除了传统的“4P”之外,还有另外3个“P”,即People(服务人员)、Process(服务流程)和Physical Evidence(购物环境)。宝岛眼镜的整体营销策略分为店内及店外两部分,店内营销的核心就是这另外的3个“P”。眼镜行业是一个消费者关注度较低的行业,除了博士伦及个别全球知名的时尚品牌具有一定的品牌拉动效应外,大多数品牌不为大众所熟悉,因此销售人员有相当大的影响力。宝岛眼镜对外的营销主题是“专业、服务、时尚”,专业及服务的体验必须在店内才能发挥。

  1.员工

  作为零售服务的供应方,员工的服务态度、服务品质是销售成败的关键。宝岛眼镜在视光学专业领域、服务态度及销售技巧上,强调对员工进行全方位的培训,每个员工每年最少需接受80个小时以上的在职训练,以维持员工的专业素质。视光学有很强的专业性,而消费者对产品的不了解,使销售人员可以影响其消费意向。这些特点使得对员工在专业、服务及销售技能上进行相当的培训,成为一项必需的措施。

  2.服务流程

  员工对顾客的服务是最好的营销手段,眼镜零售的服务流程分为售前与售后两部分,售前的服务流程约45分钟(验光约20~25分钟,销售推荐约15~20分钟),其中验光的20分钟是建立专业形象最好的时机,通过每个环节与顾客的恰当沟通,可以促使消费者产生“专业”的印象。由于眼镜销售通常不是当场完成交易,而是需要顾客再次来取,因此售后服务流程也成为加深顾客印象的重要一环。服务流程是对员工培训的成果检验,如果培训到位,服务流程所产生的结果将是满意的顾客,这也是最直接、最重要的营销手段。

  3.购物环境

  购物环境对零售业而言是创造差异化的重要因素,宝岛眼镜在大陆发展之初,就把购物环境当成差异化的重要指标之一,在全国的店铺装修、LOGO、颜色基本一致,体现专业、高雅的格调。店铺内部的规划着重考虑消费者的感受,尽量创造出舒适、安心的消费感受。

  人员、服务流程及购物环境是实践体验营销的基础,消费者在一个良好的购物环境中,接受素质良好的销售人员的服务及一流的服务流程,这是一家成功的零售企业的基本要求。宝岛眼镜内部营销的理念,就是让消费者了解、体验公司的承诺——“专业、诚实、服务”。

  外部营销

  从1997年到目前,宝岛眼镜的外部营销可分为初创期、成长期及成熟期三个阶段,每个阶段的营销宗旨相当稳定——品牌营销。也就是说,在谈市场占有率前,必须先谈对消费者心智的占有率,宝岛品牌的创立有利于简化消费者的购买决策过程,因此外部营销的核心是,如何使宝岛成为眼镜零售业中“专业、服务、时尚”的代名词,使宝岛眼镜成为消费者的首选品牌。

  1.初创阶段

  每到一个新城市,宝岛眼镜面临的问题大多相似:知名度不够使顾客的信赖度不足,使招募员工进展不顺。因此,宝岛眼镜在新市场的短期目标很明确——在最短的时间内建立知名度。

  ·媒体策略:开发一个新市场时,由于该地的门店数相对较少,广告预算也较低。此时,宝岛会与当地的媒体先建立联系,基本签定整个年度的宣传活动内容及费用,目的是在每个月都能有一定程度的报道,保持一定的曝光率,宝岛称之为“毛毛雨”策略。连锁零售企业如果店铺普及率不够,进行大规模的营销投入会造成很大的资源浪费,因此在初期发展阶段只能用“毛毛雨”策略,逐步在区域内打开知名度。

  ·店铺位置:店铺本身对零售企业来说也是创造知名度的一种工具,店铺的位置如果选择在人流量大的地方,可以对品牌起到累积作用。全国很多城市都有步行街或是主要商业街道,如北京的王府井、上海的南京西路和淮海路、广州的北京路和天河城等,在这些地区开店,都能起到提高知名度的作用。另外,在店铺开业时,务必做到非常热闹,造成影响。

  ·社区影响力:在发展初期店铺普及率及知名度不够的情况下,销售拓展的重点是现有店铺所在的社区。扎根社区是连锁店生存的硬道理,只有在社区产生影响后,才能由点到面形成更大的影响力。

  ·商品策略:从总体看,宝岛眼镜在全国的采购量是行业内最大的,在很多地区是以自有品牌作为销售的主力。但是在开发一个新市场时,它的商品策略的重点却不会放在自有品牌上,而是利用大众品牌、知名品牌来带动公司的影响,因为拥有知名品牌的商品,有助于确立一家新的零售企业在消费者心目中的地位,宝岛眼镜正是要利用知名品牌来达成自己的市场定位。

  ·促销:新市场发展初期,由于预算的限制无法进行大量的广告投入,促销就成为提高知名度,扩大影响力的重要手段。

  2.成长阶段

  当一个城市的门店数量达到5~10家以后(依城市的大小而定),基本上就进入了中期开发阶段,营销策略需要进行相应的调整,营销的重点除了持续扩大宝岛眼镜的知名度外,就是定位它在这个市场的品牌地位。零售企业在一个市场中的定位非常重要,必须明确而不能模棱两可。如果品牌定位不能保持一致、明确,就会淹没在众多的竞争对手中。消费者对品牌的印象是比较长远的,因此需要做长期的投入。

  ·营销主线:专业、服务、时尚。中期阶段的营销主线必须比前期更明确,眼镜零售企业的成功,最基本的立足点是“专业的服务”,因此大多数企业的营销主线都是“专业”及“服务”。宝岛眼镜在内部培训上,一直着重于“专业、服务”,在外部营销上,则运用“时尚”来突出与竞争对手的差异。

  ·现场活动造势:进入中期发展阶段后,宝岛区域市场的经费及资源比前期都相对宽裕,此阶段的竞争,要与地方上的领先者争夺市场地位,因此投入的资源通常会是最大的,现场活动、造势活动,如演唱会、大型抽奖、专业知识讲座等,在这个阶段开始投入运用。

  ·强强连手:利用强势品牌带动人流量。比如,博士伦是眼镜业内最知名的品牌,宝岛眼镜会选择与博士伦做现场活动开展促销,以吸引大量客流,达到广告和销售效果。

  ·媒体策略:中期阶段需要开始在媒体上制造话题,诸如商标侵权、新商品介绍、时尚新闻等都可以利用来扩大公司品牌的传播,提高被消费者认知的机会。

  ·名人效应:这也是宝岛眼镜在此阶段经常运用的营销手段,利用演艺界名人在短时间内提高公司知名度。在新市场进入初期,由于店铺太少,此时利用名人效应会太浪费;在市场成熟阶段,店数普及率已较高,公司本身也已成为一个大品牌,名人效应在此时已难以发挥效果;而在中期阶段,利用名人效应的效果则会非常明显,可以把公司知名度推进到一个更高的层次。

  ·会员制:宝岛眼镜在全国各地店铺的运营,都是基于同一个管理信息系统平台,所有的顾客自动成为宝岛的会员,享有公司提供的诸多附加价值。会员制的推广,可以进一步提高公司的知名度及顾客忠诚度。

  ·主动出击:即公司主动到各社会单位开展护眼咨询活动,变被动为主动,积极扩大品牌影响力。

  ·商品策略:市场进入成长阶段后,在商品策略上可以开始实施差异化。宝岛眼镜在全国有足够的采购量,基本上能够贴牌生产自有品牌商品,不过此阶段自有品牌所占比率仍要加以控制,不宜太大。

  3.成熟阶段

  成熟阶段是指宝岛眼镜成为一个区域市场的三甲之后。进入前三名,宝岛眼镜在当地的知名度已经很高,但是可能在店铺数量上或是营业额上还不是领导者。成熟阶段的营销目的是尽快成为当地市场的领导者,或在成为市场领导者后维持自己的地位。进入成熟阶段的宝岛眼镜一方面资源及预算比较充分,营销策略的掌控程度较高,但另一方面面临市场成长率放缓的问题。如何在成熟市场实现稳定增长(至少高于市场平均增长率),同时维持市场地位,是这一阶段的挑战。

  ·营销主线:进入成熟阶段,在专业水平及服务水平上,宝岛眼镜已被广大消费者认同,因此营销的主线主要转移到与竞争者的差异化上。此阶段的营销,宝岛大多把主题集中在时尚、健康,体现商品的特性,把市场领导者的优势发挥出来。

  ·公益活动融入社会:此阶段宝岛眼镜会把一部分预算用于公益活动,目的在于通过积极参与当地社会的公益性活动,让消费者和社会感觉到宝岛是当地的企业,宝岛的存在是有利于当地的,从而使宝岛真正“当地化”。通过公益活动中的曝光,也可以强化宝岛眼镜的“形象”。

  ·名牌效应:对在本地市场处于前三名的企业,大多数消费者不会对其具体排名有多大的兴趣,反而是企业的“定位”是否与消费者的“心理认知”相符影响更大。宝岛在成熟阶段的营销主线是时尚与健康,因此就要与世界名牌产品挂钩,利用商品品牌的效应带动、强化宝岛在当地市场的领导地位,并与竞争对手间形成差异。

  ·多维传播通道:在预算充分的情况下,媒体的运用可以更加多元化。在成熟阶段,传播要解决的主要问题是如何将要发布的讯息以最快的速度告知消费者,因此传播策略采用多元化媒体覆盖,每个营销方案根据目标消费者的不同,选择不同的媒体,每一次信息发布都是多维、立体化的,以达到最快速的信息告知。

  ·会员制:建立大型会员资料库,实行顾客分类营销。宝岛眼镜2003年6月份完成全国联网的信息化建设,在强大的SAP管理系统下,全国各地顾客资料的大集中有利于会员制的发展。到2003年10月份,宝岛眼镜共有150万份有效消费者资料,会员已超过100万人,并且仍在以每年30万~50万人的速度增加。宝岛目前正着手发展更细致的会员制度,提高作为会员的附加价值,以求进一步提高顾客忠诚度,建立竞争壁垒。

  ·商品策略:在成熟期,宝岛本身已经成为当地市场的一个知名品牌,因此除了一些非常有影响力的品牌如博士伦外,宝岛的商品规划以“自有品牌”为主,避开与竞争者之间的品牌冲突。宝岛拥有全国最大的采购量,因此能够以量压价,还可以拿到部分市场的专卖权,具备领先市场推出最新商品的能力,在商品竞争力上领先于竞争对手。

  ·与消费者互动:除了多元化媒体宣传和商品差异化之外,组织会员活动也是成熟期重要的竞争手段,与会员及潜在顾客的互动是一个营销重点,通过把趣味、流行时尚(新品上市发布会)、健康保健(专业护眼讲座)转换成与顾客互动的机会,使顾客与宝岛之间不仅仅局限于简单的交易关系。眼镜的消费周期很大,如何使消费者尽快回到宝岛是一个挑战,会员活动的设计就是让会员可以多次回到宝岛,虽然不一定购买商品,但这种服务也是提高品牌忠诚度的重点。

  ·争取市场发言权:对市场动向能产生举足轻重的影响,才能成为一个领导者。宝岛眼镜对市场动向、未来发展趋势、时尚走向都能侃侃而谈,就能在消费者心目中形成市场领导者的定位,因此取得市场动态的发言权是成熟期一个很重要的营销目标。有了市场发言权,对市场、商品及消费者的影响力就更强大。

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