2013年业绩目标定多少合适?

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内容摘要:2013年元旦前后,走马灯似的洽谈很多企业客户。各个企业行业不同,发展阶段不同,需求不同,但不约而同地都会提到一个问题:2013年业绩目标该定多少比较合适?  作为资深咨询顾问,客户提出的问题都要当场解答,而且要让客户心悦诚服。那么,假设这个问题问你,你将如何回答?  情境再现

GB/T 7714-2015 格式引文:[1].2013年业绩目标定多少合适?.[J]或者报纸[N].销售与市场,(3中)

正文内容

  2013年元旦前后,走马灯似的洽谈很多企业客户。各个企业行业不同,发展阶段不同,需求不同,但不约而同地都会提到一个问题:2013年业绩目标该定多少比较合适?

  作为资深咨询顾问,客户提出的问题都要当场解答,而且要让客户心悦诚服。那么,假设这个问题问你,你将如何回答?

  情境再现

  回到具体的情境中,具有代表性的是这样一些企业:

  甲企业身处仪器仪表行业,2011年完成3800万元,按照过往的增长率计算,2012年目标值定在5000万元,没想到2012年实际倒抽回了3600万元。企业家很郁闷,2013年的目标如何制定?心里想着继续奔5000万元,但实际给下属分解时连4000万元都遭到“很难完成”的抵抗声。

  乙企业身处锁具行业,2011年完成3.6亿元,按照行业过往增长率计算,2012年目标额4亿元,勉强完成。又到2013年制定目标的时间,感觉愈往下愈难做,又心怀上市的梦想,实在难以抉择。

  丙企业身处涂料产业,2012年完成2亿元,顺利达成了年初预定的目标。但从老总到营销副总,均对内外部事务身心疲惫,感觉对2013年市场突然不好预测了,不敢保证2013年还能继续保持增长势头。

  仅从以上对这三个企业的表述中,你能回答他们的销售目标究竟该如何制定吗?如果能回答上来,那就是忽悠。答案当然是:不能。那么,如何制定目标?

  上一个层面的问题

  问题的解答总是在上一个层面。能够对不同行业、不同阶段、不同规模企业的目标解答,一定不能从几个数据中得到既定结果。只有追溯上一个层面的问题,才能系统性地找到症结所在。

  追溯到上一个层面,三个企业有着哪些本质的问题呢?

  对于甲企业,核心问题在于压根没有走正确路。话虽刻薄,确实如此。以企业弱小资源及能力,面对石化、医药、煤炭等众多适用行业,企业以撒“胡椒面”的拓展方式,处处做不深做不透,反而培养了业务人员拣好做的客户做、使企业产品低端化倾向越来越严重的惯性。

  对于乙企业,核心问题在于聚焦传统锁具经销市场却放弃了更重要、更有前景的其他细分领域。传统经销市场目前面临渠道扁平、深耕细作的命题。

  然而,更宏大、更重要的命题在于锁具业务增长点的发掘,诸如锁芯、插芯锁、保险柜、汽车锁等细分领域,并未进行挖掘。

  对于丙企业,核心问题在于管理基础太过薄弱。企业家完全集权式管理,导致管理层均是事实上的执行层。企业家完全扑在大客户拓展上,无暇顾及内部管理,导致新人从入职到开单居然平均需要两年时间。市场竞争完全同质化。一年下来从老总到管理层身心俱疲。

  对众多企业家来说,岁末年初可能是一个针对销售业绩目标的讨价还价的季节。

  由上,你知道三家企业的目标额分别该如何制定了吗?我知道。

  目标制定

  首先,以一个框架来洞察企业目标额的制定。心中无框架,就难以系统性为企业诊断并得出结论。(如图1)

  

  其次,针对企业具体问题,对各影响因素比值予以调节。

  例如甲企业,核心面对的是走向行业聚焦的问题,由此带动营销体系及团队能力向此方向转型。针对甲企业自身产品力“进口替代”的优势,综合2013年经济形势等因素,2013年最低目标5000万元。

  对于乙企业,核心面对的是多个业务增长点发力的问题。结合行业增长率及企业自身管理基础、储备干部人员能力等因素,2013年最低目标5个亿。

  对于丙企业,鉴于内部管理远远滞后于业务发展,企业增长方式不可持续,建议2013年重在夯实管理基础,同时探讨对管道及装饰两大业务独立核算、各负责产销功能的业务路径,预计2013年仅维持行业增长率即可。重在2014年的跨越式发展。

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