说到底,还是基础管理

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内容摘要:科学管理说到底是基础管理  企业管理一般分为高、中、基三个层次,但都离不开基础管理。所谓基础管理是能跨越三层管理并影响企业全局的管理活动和事务管理,基础管理的好

GB/T 7714-2015 格式引文:[1].说到底,还是基础管理.[J]或者报纸[N].中外管理,(03)

正文内容

  科学管理说到底是基础管理

  企业管理一般分为高、中、基三个层次,但都离不开基础管理。所谓基础管理是能跨越三层管理并影响企业全局的管理活动和事务管理,基础管理的好坏决定了企业的战略目标实现的成败,也决定了企业持续发展是否有坚实的内核。

  企业高层在管理中常忧虑这样三个问题:基层上报的数据是否准确及时?基层运作的效率如何?基层是否存在漏洞?这种忧虑都是对基础管理的忧虑。

  某企业总经理为了某一项战略决策需要了解企业目前的经营状况,即最新的应收、应付资料。于是,财务部长、销售部长、供应部长为此组织人员忙了一周,数据出来了,然而财务部与销售部报出的应收帐款资料、财务部与供应部报出的应付帐款资料大相径庭。总经理不知他的决策应建立在哪份资料基础上。此时若再花一周,核对清楚半月以前的资料,这个决策还有实际意义吗?可见,基础管理的薄弱,将直接影响企业的决策速度和决策质量。

  某企业采购主管在谈到基础管理信息化给他带来的效率和效益时说:以前我在做请购审批时基本上是“跟着感觉走”。新系统启用后,在一次审批关于“维修工具———螺丝刀”的请购时,我通过新系统及时查询了全公司大小库房及车间临时库房,发现我公司的“螺丝刀”的库存储备量足够我们整整6年时间!平时我们总在抱怨采购资金不足,影响了生产的有序进行,然而,我们却往往将有限的资金用于盲目采购。在企业中典型的情况是,企业的高库存与缺料并存。可见,基础管理的薄弱,基层管理存在的漏洞,将直接影响企业生产经营活动的正常开展。

  类似的例子太多了。于是,企业中出现了管理层次“向下错位”的现象:比如CEO,厂长被困于基础管理,大部分是在生产的第一线,或者在询问一些很基本的问题,无暇顾及战略的管理。再比如首席财务官(CFO)大部分时间是放在记帐、算帐和报帐上,如果建立了数字化的管理系统,如果说这些基础管理信息系统都已经建立好了,那他的重点会是财务战略的制定,就可以有时间帮助企业决策是不是要在资本市场融资,是不是要上市,或者说进行其他的投资等等。以上所描述的,总裁干副总裁的活,副总裁干总经理的活,总经理在干经理的活的现象在企业随处可见。

  然而,管理层次“向下错位”后,并没有让管理者的困扰迎刃而解。同时处在这种错位状态上的管理者通常让人觉得这个领导只会和手下抢业绩,没什么雄才大略,跟着他干没前途。中国企业的3C(CEO、CIO、CFO)管理实际上无法到位的现象,已普遍成为我国企业管理的大难题,并极大地影响了企业经营管理的全局。

  基础数据的管理

  基础数据的管理是企业基础管理工作的重要内容,是反映企业经营管理活动状态的第一手资料,是业务处理决策时的依据。规范和科学管理好基础数据,并使之成为管理者和决策者有用的信息,是企业管理的客观需要。

  企业业务管理的特点决定了所需建立的基础数据。例如,通常的制造企业具有如下主要基础数据:物料基本信息定义、产品结构及工艺路线定义、物料清单数据、物资存放地点定义、客户基本信息定义、供应商基本信息定义、企业组织结构设置、员工基本信息定义、会计科目设置数据、成本明细参数设置等等。

  然而在人工管理系统下,基础数据总是处于分散、孤立、滞后的状态,数据部门“私有化”现象较为严重,企业很难在同一数据环境下运营。另外,由于数据处理完全靠人的手工作业,处理环节多,使数据的准确性、完整性、及时性受到很大影响。

  基本业务流程的管理

  在企业中,基本业务流程的科学化、规范化和信息化,保证了部门内部的信息沟通的顺畅,有了同一基础数据环境,及完整业务事务处理的过程管理和过程处理的记录管理,不仅保证了业务处理在各部门间协同工作的高效,同时保证了决策过程的透明和科学性。

  企业业务管理特点决定了日常基础业务管理的特点。例如,通常的制造企业具有如下日常基础业务:库存日常作业,合同登入和维护,销售预测,主生产计划,生产订单处理,采购订单处理,采购入库,车间领料,生产完工报交,成品发运,财务预算,凭证登入与维护,采购发票处理,销售发票处理,收款与付款处理,银行对帐等等。

  没有规范的日常管理的基础,高层的管理不仅难于规范,也容易流于形式。规范的日常管理,是实施更高一层规范化管理的保证和它的组成部分。

  控制过程的管理

  企业管理者需要开放和授权,但同时也需管理和控制。所谓企业基础管理的内部控制设计,是企业管理者对业务处理过程中,需要遵循的策略、制度、政策、法规的具体设计。它体现了管理者对事务处理过程中应采用的管理和控制标准。例如:基于职能分割的互相牵制控制(如钱、物、帐分离);对不同客户的赊销限额控制、对超限客户的发货限制,不同客户或不同销售方式下产品的价格体系,不同用途不同金额费用的财务审批权限控制,不同性质固定资产的折旧年限和折旧方法,用于成本核算时物料的计价方法等等。

  然而,在人工管理系统下,控制的标准是用企业的规章制度等“纸质”文件来体现的,使控制标准和控制过程管理实施处于分离的状态,容易造成管理的“偏差”,甚至错误。

  实现企业基础管理信息化后,内部控制思想和标准,通过对软件系统设置使之固化,并在具体业务处理时自动加以控制,实现了控制标准与业务处理控制的一体化。这种“一体化”的实现,使企业的基础管理纳入了法制化的轨道,起到了规范业务处理、堵住管理漏洞、归避经营风险的作用。

  员工行为规范的管理

  规范管理不能只是一套形式上的规范,它更有存在于人性中和业务发展中的内在的根据和逻辑。员工如果不能理解和掌握在管理形式之下的内涵,那么再好的管理制度,也只会流于形式。不断强化和优化日常基础管理,可以帮助管理者学会从本质上,而不是简单地从形式上掌握科学规范化管理的方法,使得管理能够有足够的深度和取得实质的效果。它也能够为员工对高层科学规范的管理方法的学习、理解和掌握打下一个良好的基础。规范管理的一个目的是约束我们一些“自然”的、但是却不符合企业发展的行为。从简单的管理入手,更容易培养员工科学的职业化的工作习惯。

  日常基础规范的另外一个重要作用,是可以使一个团队逐步建立起自己的独特氛围和风格。通过基础管理的加强,一个团队的成员,会逐步形成统一的行为方式、表达方式和语言,从而逐步达成一种默契,建立对集体的认同。在基础管理中需要特别强调过程管理的特性,是因为它是能真实反映业务处理过程的第一手的、最详尽的资料,使企业的业务决策和战略决策建立在“理

  性”的基础上。尤其是当基础管理实现了数字化和信息化管理后,使企业的管理效率和战略决策速度、精度发生了“质”的变化。管理者能明显感到:以前凡需跨部门处理的业务,就出现“老牛拉破车”的现象(又慢又吃力),而实现信息化管理后,此类事务就变成了高效、轻松、准确的工作。

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